【正文】 外傾性。 認(rèn)知失調(diào) 減少失調(diào)的愿望由三個(gè)因素決定： 造成失調(diào)因素的重要程度； 個(gè)體相信自己對(duì)這些因素的影響程度； 失調(diào)涉及的獎(jiǎng)賞。 二、態(tài)度（認(rèn)知成分、情感成分、行為成分） 三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。 六個(gè)重要的行為：?jiǎn)T工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場(chǎng)所不當(dāng)行為。 四、激發(fā)創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結(jié)構(gòu)因素 文化因素 人力資源因素 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 富足的資源 溝通 最低限度的時(shí)間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱 兩可；注重結(jié)果； 容忍不切實(shí)際；強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)； 外部控制少；正面反饋； 接受風(fēng)險(xiǎn)； 容忍沖突。 管理者可以通過(guò)以下方法來(lái)提高變革的可能性： 把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上； 理解他們自己在過(guò)程中的職責(zé)； 增加員工個(gè)人職責(zé)。 三、變革中的新問(wèn)題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生： 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)； 領(lǐng)導(dǎo)職位易人； 組織新而??； 文化力弱。 變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個(gè)人損失、顧慮變革不符合組織利益。 第十二 章 變革與創(chuàng)新管理 一、變革的力量：外部力量（市場(chǎng)力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)變化）、內(nèi)部力量（組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度）。 五、員工效績(jī)管理：書(shū)面描述法、關(guān)鍵事法、評(píng)分法、行為定位法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360 度反饋法。 二、人力資源規(guī)劃：評(píng)估目前的人力資源、滿足未來(lái)的人力資源需求。 組織溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式、小道消息? 克服人際間有效溝通的障礙：運(yùn)用反饋、簡(jiǎn)化用語(yǔ)、積極傾聽(tīng)（不要多說(shuō)、共情、目光接觸、評(píng)價(jià)性的點(diǎn)頭以及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、提?wèn)、避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)、復(fù)述、避免中途打斷說(shuō)話者）、控制情緒、注意非語(yǔ)言提示。 評(píng)價(jià)人際溝通的方法： 反饋能力； 復(fù)雜性能力； 潛在寬度； 私密性； 編碼容易度； 解碼容易度； 時(shí)空限制； 費(fèi)用； 人情味； 正規(guī)度； 1信息可得性； 1信息消費(fèi)點(diǎn)。 溝通的功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。 當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問(wèn)題的管理。 三、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化。 工作專(zhuān)門(mén)化 部門(mén)化：職能部門(mén)化、產(chǎn)品部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化、過(guò)程 (生產(chǎn)流程 )部門(mén)化、顧客部門(mén)化。 防備意外事件 識(shí)別潛在意外事件； 確定這些事件的任何早期的指標(biāo)； 設(shè)立信息收集系統(tǒng)識(shí)別在其指標(biāo)； 事先確定出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施以備這些意外事件的發(fā)生。 盈虧平衡分析 線性規(guī)劃 三、當(dāng)前的計(jì)劃技術(shù) 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管 理（ project management）是項(xiàng)目活動(dòng)趕時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動(dòng)。 排程：甘特圖、負(fù)荷圖、 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析：事件、活動(dòng)、松弛時(shí)間、關(guān)鍵路徑。 二、分配資源的技術(shù) 預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算。 五、 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向：電子商務(wù)戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點(diǎn)、創(chuàng)新時(shí)機(jī)） 第八 章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境 掃描：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)、全球掃描 預(yù)測(cè)：定性預(yù)測(cè)、定量預(yù)測(cè) 管理者如何使預(yù)測(cè)更有效： 環(huán)境基本穩(wěn)定時(shí)預(yù)測(cè)最有效； 盡量用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法； 考慮更多的人參與這個(gè)預(yù)測(cè)過(guò)程； 將預(yù)測(cè)結(jié)果與不變的趨勢(shì)相比較； 運(yùn)用動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)方法； 不要假定你能識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)； 預(yù)測(cè)是一種管理技能。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略 business strategy） 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（邁克爾 .波特）：五因素評(píng)估產(chǎn)業(yè)吸引力： 新加入者的威脅； 替代威脅； 購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力； 供應(yīng)商的議價(jià)能力； 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。 BCG 矩陣的含義：管理者應(yīng)該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)潛力；隨著市場(chǎng)的成熟和銷(xiāo)售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 ? 瘦狗（低增長(zhǎng) ，低 市場(chǎng)份額）。 ? 問(wèn)號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。 ? 明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。 公司業(yè)務(wù)組合分析 (波斯頓 BCG 矩陣 )： ? 現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。 內(nèi)外結(jié)合的分析方法 SWOT 分析 制定 戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、 事業(yè)層 (業(yè)務(wù)層 )business 戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略 評(píng)估結(jié)果。 為什么戰(zhàn)略管理那么重要 它能影響業(yè)績(jī)、所有組織都面臨著不斷變化的形勢(shì)、能夠協(xié)調(diào)組織的的活動(dòng)、涉及管理者制定的許多決策。 第七 章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的 重要性 什么是戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理（ strategic management）就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。 五、 計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問(wèn)題 對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)：計(jì)劃可能造成剛性、動(dòng)態(tài)環(huán)境是難以計(jì)劃的、正是計(jì)劃不可能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性、計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上、正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此失敗、僅有計(jì)劃是不夠的。 計(jì)劃的方法 傳統(tǒng)的方法：計(jì)劃完全由組織最高層的管理者在正式的計(jì)劃部門(mén)的輔助下制定。 目標(biāo)設(shè)立的步驟： 審視組織的使命； 評(píng)估可獲得的資源； 在制定目標(biāo)的同時(shí)考慮相關(guān)的因素； 寫(xiě)下你的目標(biāo) 評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否到達(dá)。 目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部條件；雇員過(guò)分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位其他人的目標(biāo)，這可能對(duì)提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響。 目標(biāo)管理（ MBO）四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、效績(jī)反饋。 這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清 楚什么是最佳的目標(biāo)方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。 二、管理者如何制定計(jì)劃 目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)或真實(shí)目標(biāo)和陳述目標(biāo)。） 高度可靠性組織的特點(diǎn)：不會(huì)被勝利沖昏頭腦、聽(tīng)從一線專(zhuān)家的意見(jiàn)、可以應(yīng)對(duì)突發(fā)性事件，并提供解決方案、對(duì)復(fù)雜性的利用、不但進(jìn)行預(yù)測(cè)，還會(huì)預(yù)測(cè)它們能力的極限。 決策制定的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤 自負(fù)偏見(jiàn)、即時(shí)滿足偏見(jiàn)、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知偏見(jiàn)、證實(shí)偏見(jiàn)、框架效 應(yīng)、有效性偏見(jiàn)、典型性偏見(jiàn)、隨機(jī)性偏見(jiàn)、沉沒(méi)成本錯(cuò)誤、自利性偏見(jiàn)、后見(jiàn)偏見(jiàn)。 概念型風(fēng)格：趨向于具有廣泛的看法和愿意考慮更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，非常愿意尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方案。 分析型風(fēng)格：具有較高的模糊承受力，他們?cè)谥贫Q策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇。 決策制定風(fēng)格 命令型風(fēng)格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問(wèn)題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。 二、 作為決策者的管理者 管理職能中的決策 計(jì)劃 組織 組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？ 什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？ 組織短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？ 個(gè)人目標(biāo)的難度有多大？ 直接向我報(bào)告的雇員有多少？ 組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？ 職權(quán)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)？ 什么時(shí) 候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo) 控制 我怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題？ 在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響動(dòng)人的生產(chǎn)方式？ 什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)機(jī)？ 需要對(duì)組織中哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？ 怎么控制這些活動(dòng)？ 效績(jī)差異偏離到什么程度是最顯著的？ 組織應(yīng)當(dāng)有什么類(lèi)型的管理信息系統(tǒng)？ 制定決策：理性、有限理性和直覺(jué) 直覺(jué)是什么：基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意思的心理過(guò)程、基于價(jià)值觀或道德的決策。 GLOBE 團(tuán)隊(duì)評(píng)估民族文化的框架：決斷型、未來(lái)導(dǎo) 向、性別差異、不確定性規(guī)避、權(quán)力差距、個(gè)人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、效績(jī)導(dǎo)向、人行導(dǎo)向。 組織走向全球化：全球外購(gòu)；進(jìn)口和出口、許可證經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)、外國(guó)子公司。 第四章 全球環(huán)境中的管理者 一、 全球觀 民族中心論、多國(guó)中心論、全球中心論。 環(huán)境的不