【正文】 部能力優(yōu)勢和劣勢的分析，還是再方案選擇是關于各方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的事實計劃。決策為計劃的任務提供了一句，計劃則為決策所選擇的目標活動的事實提供了組織事實保證。所謂決策，就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案，并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，她具有目標性、可行性、過程性和動態(tài)性。 答：計劃指對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑做出具體安排的一項活動。還有，既是環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)的驚醒正式的計劃工作。 ③堅持穩(wěn)定性和靈活性相機和的原則，穩(wěn)定性是計劃貫徹的前提，靈活性是計劃成功的保證，它使組織得以硬骨客觀環(huán)境可能發(fā)生的孤兒中變化。戰(zhàn)略計劃應當是方向性的并具有一定的靈活性，允許直線管理者根據(jù)尾部環(huán)境的變化進行調(diào)整。在計劃工作中影視二者有機結(jié)合，以長期計劃指導短期計劃，同時又用短期計劃補充和豐富長期計劃。創(chuàng)新變革是組織發(fā)展的庇佑之路，但求變并非蠻干，未來十五中存在許多不可確定的因素，所以計劃工作需要把握客觀環(huán)境的一些關鍵要素，對其進行認真細致的可行性分析，絕不可貿(mào)然行事。事實上如果管理者能熟練的運用計劃的原則，就能出色的做好計劃工作，提交滿意的、切合實際的計劃方案。例如在這出計劃的剛性和缺乏靈活性方面，今天的管理者如果能夠理解動態(tài)的不確定性環(huán)境，就會成為更有效的計劃人員。許多管理者總是在環(huán)境迫使他們不得不這樣做時才去面對未知的領域，然而那時可能就太遲了。成功會培育進一步的成功，然而成功事實上在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母。另一方面，像英特爾、ABB、IBM以及索尼公司，都是因為敢于進入位置領域以及新產(chǎn)業(yè)才獲得了巨大的成功。 ④計劃工作有可能將管理者的注意啦集中在今天的競爭而不是明天的生存上。組織的成功通常來自某些人創(chuàng)造性的遠見，但是再在著某種趨勢試圖使遠見形式化。在這種環(huán)境下進行管理，要求靈活性，著可能以為著不能被約束在正式的計劃上。絕大多數(shù)組織今天都面對著動態(tài)的環(huán)境，如果制定計劃是假定環(huán)境是不會變化的，那么這種假設顯然是錯誤的。當環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時，仍然強迫管理者遵循原來的行動路線可能導致災難。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標上，以及鎖定在特定的具體時間表上。（5） 計劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理的其他職能密切相關：?計劃工作具有首位性，先于其它管理職能；?計劃工作室各項管理工作有效實施的前提；?計劃服務于其它管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。（4） 最后，計劃設定目標和標準，這些目標和標準進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。時間和資源的浪費以及多余就會被減小到最低的程度。（3） 此外，計劃可以減少活動的重疊和浪費。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓，F(xiàn)代社會信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環(huán)境之中。當員工認識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_到目標做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標。計劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 計劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。計劃是只對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，一預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑做出具體安排的一項活動。然后批判性地評估這些決策的恰當性，然后對其進行改進。改進方法是，管理者應該多察納雅言，善于聽取他人的意見。管理者制定決策時，不僅適用自己特有的風格，也適用經(jīng)驗法則或啟發(fā)法。通過理性假設（問題是清晰的，目標定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地看到就算是把電腦增加到?jīng)Q策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。兩種不同的思維方式提供對事物的不同看法。這對決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，這些信息交替影響我們?nèi)绾巫鳑Q策。系統(tǒng)性的思考著是那些在搜尋相處理信息時更具有邏輯性和理性的人。 這些偏見可以影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并影響最終決定。但是，如果一名管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那么他可以因勢利導反使其成為一種優(yōu)勢。上述情況對管理者決策意味著什么？ 答：管理者會有年齡偏見、性別偏見、文化偏見等等。例如，如果組織文化鼓勵強化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機會。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。第六章1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質(zhì)？答：在管理的四大職能中都要作決策。⑤提供正式的保護機制。④設定工作目標。因為作為組織的管理者要在道德方面起到模范帶頭的作用。③在道德方面領導員工。企業(yè)在擴大民主的同時，還應大力加強社會主義法制，加強勞動紀律和工作紀律，規(guī)范和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為。、法制、紀律教育。要教育員工社會公德及職業(yè)道德，專研業(yè)務，忠于職守。②通過教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德。道德準則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。在工作中，員工對“道德是什么”認識不清，這顯然于工作不利?！彼母呱械赖滦袨橛校喊盐迦f元的稿費捐 給貧困地區(qū)的小學改善辦學條件，并且在她自己身體不適的情況下，仍經(jīng)常去看望福利院的老人，這些都說明張海迪是一個道德高尚的人。如何才能在工作中激勵這些類型的決策和行動。作為在組織內(nèi)部工作的雇員，是最了解企業(yè)的內(nèi)部行為的人，通過鼓勵雇員舉報，可以很好監(jiān)視不道德行為的發(fā)生，促使社會整體道德水平的提高。 那么作為組織，應該不應該鼓勵雇員的舉報行為呢？從社會發(fā)展的長遠目光來看，最終組織是應該鼓勵這種行為的。學校認為她的行為對學校聲譽造成了及其不良的負面影響，同時學生家長認為，這破壞其子女名聲。另外，本著“家丑不可外揚”的思想，揭發(fā)者的行為可能不但不能得到組織的贊同，反而會受到組織的強烈反對。其次，會擔心被揭發(fā)者的打擊報復。首先，是自己心理上的不安。這個時候需要員工進行各方面的權衡（比如問題的嚴重性、公司不道德行為對社會影響的大小等），對該不該揭發(fā)這一問題做出判斷。舉一個例子，在廣東省深圳市一家企業(yè)的廠規(guī)中，有一條“對客戶不能說真話，要說要利于企業(yè)的假話，對說假話的員工獎勵50元”的規(guī)定。對與此行為相關的問題作如下分析：（1）公司的問題該不該揭發(fā)？我們知道，企業(yè)有必要承擔一定的社會責任，具體一定的管理道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會的利益，但是這兩者往往有沖突。對于揭發(fā)者和組織來說，可能會存在哪些與雇員的舉報行為相關的問題？ 答：雇員的舉報是一個備受爭議話題，有不少鼓勵雇員舉報行為，當然也有很多人對其持反對態(tài)度。 就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下 的建議拱其參考：在現(xiàn)有的條件范圍內(nèi)，如果要為大學外的人提供服務的話，可以限制他們登錄的時間和條件（比如優(yōu)先級），這樣就保證了既能為大學內(nèi)的人服務，也能為大學外的人服務；如果想為大家提供更好的服務的話，還可以再上述條件的基礎上，上馬新設備，增加寬帶等。大學將其社會責任擴充至階段4，表明了管理者感到他們對社會整體都有責任，他們經(jīng)營的事業(yè)被看做是公共財產(chǎn)，他們對提高公共利益負有責任。就管理者來說，社會責任分以下四個階段： 更少 社會責任 更大 階段1 階段2 階段3 階段4所有者 雇員 具體環(huán)境 更廣闊與管理 中的各種 的社會層 構成 作為大學生這一組織的社會責任，我們不反對其將社會責任擴大至階段4，即更廣闊的社會，但是，作為大學生來說，要想將社會責任擴充至更大范圍，要先滿足在此階段之前的各階段的人的需要，即3。其核心是培養(yǎng)人。由于這些類型的文件共享項目往往會阻塞寬帶，本地用戶登錄并使用本地網(wǎng)絡的能力就會減弱。3. 在大學生中流行著一種允許個人共享文件的互聯(lián)網(wǎng)項目。由此可以看出，價值觀的建立具有可行性，并且價值觀的建立，對于企業(yè)具有重要的作用。雅芳公司，赫爾曼米勒公司以及其他為數(shù)眾多的公司，雇員清楚公司對他們工作的期望是什么。因為共享價值觀影響著工作的方法，雇員會更熱情地按照團隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀。（4） 是在組織中建立團隊精神的一種途徑。乳腺癌防治運動負責著人說，“雅芳銷售代表在諸如乳腺癌防治運動這樣的重要活動中的互動活動，無疑會改善顧客關系并促進銷售。這導致了公司對于這一教育計劃的支持。例如，雅芳公司承諾向女性提供有關乳腺癌的教育。公司的價值觀是什么呢？是對創(chuàng)新和無人媲美的質(zhì)量、員工參與管理與保護環(huán)境的承諾。（2）對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望?！边@一陳述向管理者表達了多樣化的價值——觀點的多樣化、能力的多樣化——并為管理員工團隊提供了指導。例如，Tom’s of Maine公司是一家純天然護膚品的生產(chǎn)商，該公司的《信念宣言》(Statement of Beliefs)指導著管理者計劃、組織、領導和控制組織的活動。一個組織的價值觀放映了組織贊同什么以及信奉什么。2. 在你看來，以價值觀為基礎的管理僅僅是“空想家”的一個伎倆嗎？為什么？ 答： 以價值觀為基礎的管理不是“空想家”的伎倆。⑩：預防勝于治療。⑧：符合股東利益。⑥：阻止政府的進一步管制。④：塑造良好的公共形象。②：增加長期利潤。（2）我認為企業(yè)組織應當承擔社會責任。隨地吐痰、隨手亂扔垃圾、開會打手機、不遵守交通規(guī)則等行為，看上去是“用手用口用腳”的身邊小事，實際上折射出一個人的文明修養(yǎng)，進而折射出 一個民族的整體文明素養(yǎng)。在社會生活中，個人和家庭都不是孤立的，其行為已經(jīng)超出了個人和家庭小單元的意義，具有更廣大的社會甚至國家和 民族的意義。樹立社會責任意識，正是傳統(tǒng)人文精神的繼承與弘揚。 第五章1 對個人來說，社會責任意味著什么？你認為組織應該承擔社會責任嗎？試討論之。7． 管理利益相關群體關系有什么弊端？答：管理利益相關群體關系會影響組織績效，因為管理者在制定決策時，往往要考慮所有重要的利益相關群體的利益。你認為這句話有什么含義？這對管理者外部環(huán)境有什么啟示？答：“企業(yè)的基礎是關系”，說明企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境對企業(yè)造成影響的各種因素息息相關，這就決定了，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)外部關系的好壞是分不開的。因此，對于管理者而言，了解外部力量是重要的。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟、政治、社會文化、人口、技術和全球條件，管理者在計劃、組織、領導和控制時，必須考慮這些因素。所有的組織都有一個或多個競爭者，任何組織的管理者都不能忽視自己的競爭者，否則，將付出慘重的代價，競爭者通過定價、開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務等形式進行競爭，是一種重要的環(huán)境力量，管理者必須掌握并時刻準備對此作出反應。組織是為滿足顧客需要而存在的。5． 為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？答：外部環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。答：組織文化會影響組織成員的行為方式，并會影響他們?nèi)绾慰创⒍x、分析和解決問題，由此看出，文化對于組織的發(fā)展具有很大的影響，這種影響有利有弊。鼓勵大家團結(jié)協(xié)作，嘗試新事物。尾巴花氛圍輕松和諧。，用組織文化的七個維度描述你所在班級的文化。答：相對穩(wěn)定的環(huán)境的有效文化是鼓勵保持現(xiàn)狀，更注重結(jié)果而不是方法；權利集中；部門劃分嚴格。：（1）相對穩(wěn)定的環(huán)境；動態(tài)的環(huán)境。在組織B中，一線管理者的工作是團結(jié)雇員并起帶頭創(chuàng)新。第三章，一線管理者的任務有什么不同？高層管理者的工作呢？ 答：在組織A中，一線管理者的任務是嚴密監(jiān)督雇員以保證不發(fā)生偏離，并盡量實施那些不太偏離現(xiàn)實的構想。 由此，可以看出學習型組織更利于個人的成長和帶來高的工作績效。（5）有利于系統(tǒng)思考。學習型組織致力于發(fā)展共同目標和共同學習。個人的學習意識和學習動力將在這種凝聚力的推動下不斷提升。（3）有利于建立“共同愿景”。（2）有利于將我們的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何動作的認識。所有成員可以最大程度地實現(xiàn)自我發(fā)展，全面挖掘個人潛力，實現(xiàn)個人和組織的目標。彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和團隊學習?？傊?，領導模式已不再適應當今時代管理的實際需要，許多方面都需要及時改革。傳統(tǒng)領導方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人往往沒有競爭機遇，長期被埋沒，優(yōu)勝劣汰的局面不能形成。這種決策方式的最大弊端在于容易導致上級領導的“利己行為”，另外一方面也無法保證其決策結(jié)果的實用性和廣泛性。傳統(tǒng)的領導方法在決策時缺乏程序化，往往一個人說了算。顯然這種方式缺乏認清實現(xiàn)目標的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易引起矛盾沖突和摩擦，難以實現(xiàn)組織目標。（3）溝通方式。在調(diào)動積極性的同時也能提高雇員的績效和滿意度。傳統(tǒng)領導方法沒有注意到激勵的方式的運用，無法調(diào)動下屬的積極性、主動性與創(chuàng)造性。這種指揮的結(jié)果容易導致組織效率低下，不利于發(fā)展。傳統(tǒng)的領導職責就是領導一切，實行大事小事都要管的家長制模式。答：我認為在21世紀要取得成功必須能夠快速學習和響應，而作為一位員工，處在何種組織環(huán)境中對于今后的職業(yè)型向的發(fā)展至關重要，我認為學習型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者會令我感到更舒服。10)對管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響,:創(chuàng)建學習型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)投資以及變革企業(yè)領導方式等.對于學習管理的人而言，要洞識到趨勢所帶來的變化，及時作出思維上的調(diào)整，適應并制約其變化所帶來的影響，這樣才能保持管理的權威性與時代性。8)企業(yè)內(nèi)部的社會資本影響企業(yè)的對外開放程度,不利于向先進企業(yè)學習與交流。6)組織成員因相互依賴而失去獨立性。4)滋生機會主義,導致管理監(jiān)督成本上升。2)損害現(xiàn)代信用機制的建立。