【文章內(nèi)容簡介】 不改變。 就本題的具體情況而言，我向決策者推薦以下 的建議拱其參考：在現(xiàn)有的條件范圍內(nèi)，如果要為大學(xué)外的人提供服務(wù)的話，可以限制他們登錄的時間和條件（比如優(yōu)先級），這樣就保證了既能為大學(xué)內(nèi)的人服務(wù)，也能為大學(xué)外的人服務(wù)；如果想為大家提供更好的服務(wù)的話，還可以再上述條件的基礎(chǔ)上，上馬新設(shè)備，增加寬帶等。4. 揭發(fā)者（whistleblower）是指向外界揭露其雇員不道德行為的人。對于揭發(fā)者和組織來說，可能會存在哪些與雇員的舉報行為相關(guān)的問題？ 答：雇員的舉報是一個備受爭議話題，有不少鼓勵雇員舉報行為，當(dāng)然也有很多人對其持反對態(tài)度。作為舉報的揭發(fā)者來說，其自身也面臨著巨大的壓力。對與此行為相關(guān)的問題作如下分析：（1）公司的問題該不該揭發(fā)？我們知道，企業(yè)有必要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，具體一定的管理道德，其行為不但要符合公司的利益還要符合社會的利益，但是這兩者往往有沖突。當(dāng)雇員選擇了公司利益而放棄社會利益的時候，往往會做出不道德的行為。舉一個例子，在廣東省深圳市一家企業(yè)的廠規(guī)中，有一條“對客戶不能說真話，要說要利于企業(yè)的假話，對說假話的員工獎勵50元”的規(guī)定。在這種情況下，這種行為該不該揭發(fā)呢？如果簡單地從獎勵說謊這一角度看問題，自然會對深圳這家制衣玩具廠的行為表示難以接受，其行為是不道德的，應(yīng)該對其進(jìn)行揭發(fā)；但如果站在企業(yè)的角度去思考，這其實并無不妥，“以廠為家”，企業(yè)的做法是為了實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，對其員工也是有利的。這個時候需要員工進(jìn)行各方面的權(quán)衡（比如問題的嚴(yán)重性、公司不道德行為對社會影響的大小等），對該不該揭發(fā)這一問題做出判斷。（2）一般來說，揭發(fā)者往往面臨著各方面的壓力。首先，是自己心理上的不安。員工需要對組織忠誠，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會對組織形象等方面造成重大負(fù)面影響，作為揭發(fā)者，會有一定的心里矛盾。其次，會擔(dān)心被揭發(fā)者的打擊報復(fù)。這一點很容易理解，也是經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，被揭發(fā)者往往會在以后的生活或工作中，找機(jī)會對揭發(fā)者實施報復(fù)行為。另外，本著“家丑不可外揚”的思想，揭發(fā)者的行為可能不但不能得到組織的贊同，反而會受到組織的強(qiáng)烈反對。例如，在陜西某縣的A小學(xué)，一名女教師揭發(fā)了同校一名男教師對學(xué)校多名女生的猥褻行為以后，不但沒有得到學(xué)校的表彰和學(xué)生家長的感謝，反而被學(xué)校取消教師資格。學(xué)校認(rèn)為她的行為對學(xué)校聲譽(yù)造成了及其不良的負(fù)面影響，同時學(xué)生家長認(rèn)為，這破壞其子女名聲。由此看來，作為揭發(fā)者，其自身面臨的壓力也不小。 那么作為組織，應(yīng)該不應(yīng)該鼓勵雇員的舉報行為呢？從社會發(fā)展的長遠(yuǎn)目光來看，最終組織是應(yīng)該鼓勵這種行為的。最理想的企業(yè)行為是企業(yè)自身的利益、公眾利益和社會利益三者的統(tǒng)一，目前道德發(fā)展還沒有達(dá)到較高的階段，所以企業(yè)行為往往還過多考慮企業(yè)自身利益，對公眾和社會利益的關(guān)注還比較少。作為在組織內(nèi)部工作的雇員，是最了解企業(yè)的內(nèi)部行為的人，通過鼓勵雇員舉報，可以很好監(jiān)視不道德行為的發(fā)生，促使社會整體道德水平的提高。5． 描述一個你認(rèn)為是道德高尚的人的特征和行為。如何才能在工作中激勵這些類型的決策和行動。答：（1）張海迪就是一個道德高尚的人，她的特征就是對自己制定的做人準(zhǔn)則，即“活著，并且要做對別人有用的人?！彼母呱械赖滦袨橛校喊盐迦f元的稿費捐 給貧困地區(qū)的小學(xué)改善辦學(xué)條件，并且在她自己身體不適的情況下，仍經(jīng)常去看望福利院的老人，這些都說明張海迪是一個道德高尚的人。（2）在工作中激勵高尚道德的員工，可以采取以下幾點：①建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。在工作中，員工對“道德是什么”認(rèn)識不清，這顯然于工作不利。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這一問題。道德準(zhǔn)則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以便讓員工有判斷的自由。②通過教育的方式培養(yǎng)員工的高尚道德。其中包括：，既要教育職工樹立為人類解放和社會進(jìn)步奮斗獻(xiàn)身的遠(yuǎn)大理想，大公無私、先人后己、全心全意為人民服務(wù)的精神，拒絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權(quán)謀私、欺詐勒索、貪圖享樂等剝削階級腐朽思想的侵蝕。要教育員工社會公德及職業(yè)道德，專研業(yè)務(wù)，忠于職守。集體主義是共產(chǎn)主義道德的基本原則，它要求員工置集體利益于個人之上。、法制、紀(jì)律教育。民主體現(xiàn)在職工有權(quán)對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)維護(hù)自己合法權(quán)益，有權(quán)對企業(yè)管理工作提出批評建議，也有權(quán)參與企業(yè)管理。企業(yè)在擴(kuò)大民主的同時，還應(yīng)大力加強(qiáng)社會主義法制，加強(qiáng)勞動紀(jì)律和工作紀(jì)律，規(guī)范和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，普及和提高科學(xué)文化知識是提高職工思想道德覺悟水平的重要條件。③在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工。主要體現(xiàn)在:。因為作為組織的管理者要在道德方面起到模范帶頭的作用。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象，會向員工傳遞有利的信息。④設(shè)定工作目標(biāo)。員工應(yīng)該明確和現(xiàn)實的目標(biāo)，因為，在不現(xiàn)實目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，有時為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。⑤提供正式的保護(hù)機(jī)制。正式的保護(hù)機(jī)制可以是那些面臨道德困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自主行事。第六章1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質(zhì)？答：在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生影響？答：一個組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過強(qiáng)調(diào)風(fēng)險的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來實現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓勵強(qiáng)化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機(jī)會。3. 我們所有的人在制定決策是都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏見的情況會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點？試做說明。上述情況對管理者決策意味著什么？ 答：管理者會有年齡偏見、性別偏見、文化偏見等等。偏見的缺陷是它們對行為的限制作用。但是，如果一名管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那么他可以因勢利導(dǎo)反使其成為一種優(yōu)勢。一名明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。 這些偏見可以影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并影響最終決定。4. 你認(rèn)為自己的思維方式是系統(tǒng)的還是直覺的？這兩種情況對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇雇主又意味著什么？答：這個題目的答案不唯一。系統(tǒng)性的思考著是那些在搜尋相處理信息時更具有邏輯性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋相處理信息時可能更依靠直覺和過去的經(jīng)驗。這對決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，這些信息交替影響我們?nèi)绾巫鳑Q策。對選擇雇主而言，這意味者組織既需要直覺性的思考者有需要系統(tǒng)性的思考者。兩種不同的思維方式提供對事物的不同看法。5. 有一種說法是，當(dāng)管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說法？為什么？答：盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是如果認(rèn)為使用電腦會使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。通過理性假設(shè)（問題是清晰的，目標(biāo)定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地看到就算是把電腦增加到?jīng)Q策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效決策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？暫時沒做7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進(jìn)他們決策制定技能？有差異。管理者制定決策時，不僅適用自己特有的風(fēng)格，也適用經(jīng)驗法則或啟發(fā)法。盡管經(jīng)驗法則有一定的用處，但是它也可能會導(dǎo)致處理和評價信息過程中的錯誤和偏見。改進(jìn)方法是，管理者應(yīng)該多察納雅言，善于聽取他人的意見。然后認(rèn)識到自己的錯誤決策。然后批判性地評估這些決策的恰當(dāng)性，然后對其進(jìn)行改進(jìn)。第七章一、思考題1. 在未來，計劃工作管理者是更重要還是不重要？為什么？ 答：我認(rèn)為：在未來，計劃工作對管理者更重要。計劃是只對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，一預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項活動。計劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，都必須做好計劃工作。計劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：（1） 計劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。在未來，組織管理更加強(qiáng)調(diào)“以人為本”，強(qiáng)調(diào)管理工作中員工的“自我控制”，呀實時以人為本的管理和實現(xiàn)員工的自我控制，編制計劃，為員工設(shè)置一定的目標(biāo)，就顯得更加必要了。當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標(biāo)。（2） 計劃還可以降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性?，F(xiàn)代社會信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環(huán)境之中。這個時候，計劃的作用就相當(dāng)突出了。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。計劃還將闡明管理者所采取的行動的結(jié)果。（3） 此外，計劃可以減少活動的重疊和浪費。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進(jìn)行時。時間和資源的浪費以及多余就會被減小到最低的程度。進(jìn)一步，當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度。（4） 最后，計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。沒有計劃是不可能進(jìn)行控制的。（5） 計劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理的其他職能密切相關(guān)：?計劃工作具有首位性，先于其它管理職能；?計劃工作室各項管理工作有效實施的前提；?計劃服務(wù)于其它管理職能，是有效進(jìn)行其他管理活動的必要工具。2. 如果計劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？ 答：（1）一些管理者不做計劃，主要是由于他們對計劃有一些批評意見： ①計劃可能會造成剛性。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標(biāo)上，以及鎖定在特定的具體時間表上。當(dāng)這些目標(biāo)一旦確立，去隱含的假設(shè)是環(huán)境在實施計劃期間是不變的，如果這種假設(shè)是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，因為被要求繼續(xù)實現(xiàn)原定目標(biāo)的管理者可能不能對變化的環(huán)境作出相應(yīng)。當(dāng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時，仍然強(qiáng)迫管理者遵循原來的行動路線可能導(dǎo)致災(zāi)難。 ②動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。絕大多數(shù)組織今天都面對著動態(tài)的環(huán)境，如果制定計劃是假定環(huán)境是不會變化的，那么這種假設(shè)顯然是錯誤的。在這種錯誤的假設(shè)下，怎么可能制定出正確的計劃呢？今天的企業(yè)環(huán)境是混亂的，這少在某種程度上這樣，存在著隨機(jī)性和不可預(yù)見性。在這種環(huán)境下進(jìn)行管理，要求靈活性，著可能以為著不能被約束在正式的計劃上。 ③正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。組織的成功通常來自某些人創(chuàng)造性的遠(yuǎn)見，但是再在著某種趨勢試圖使遠(yuǎn)見形式化。正式的計劃工作通常包含對組織的能力和機(jī)會的徹底調(diào)查，以及機(jī)械式的分析，這種做法敬愛那個有遠(yuǎn)見的提出程序化為某種類型的計劃程序，這種方法可能會給組織帶來災(zāi)難。 ④計劃工作有可能將管理者的注意啦集中在今天的競爭而不是明天的生存上。正式的計劃工作有一種充分利用企業(yè)當(dāng)前機(jī)會的趨勢，它通常不會是管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果證實的計劃可能促成大錯，以致別競爭對手超越。另一方面，像英特爾、ABB、IBM以及索尼公司，都是因為敢于進(jìn)入位置領(lǐng)域以及新產(chǎn)業(yè)才獲得了巨大的成功。 ⑤正式的計劃會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗。成功會培育進(jìn)一步的成功，然而成功事實上在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母。成功會培育進(jìn)一步的成功，然而曾工要放棄舒適而承受未知領(lǐng)域的焦慮，所以成功的計劃可能會帶來錯誤的安全感，會增加對正式計劃工作的盲目信任。許多管理者總是在環(huán)境迫使他們不得不這樣做時才去面對未知的領(lǐng)域，然而那時可能就太遲了。（2） 雖然這些批評意見有許多可去指出，但是管理者也不應(yīng)該忽視甚至放棄計劃工作。例如在這出計劃的剛性和缺乏靈活性方面，今天的管理者如果能夠理解動態(tài)的不確定性環(huán)境，就會成為更有效的計劃人員。請記住，即使環(huán)境存在很大的不確定性，正式計劃仍然是重要的。事實上如果管理者能熟練的運用計劃的原則，就能出色的做好計劃工作，提交滿意的、切合實際的計劃方案。因此向不做計劃工作的管理者建議如下： ①堅持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則。創(chuàng)新變革是組織發(fā)展的庇佑之路，但求變并非蠻干，未來十五中存在許多不可確定的因素，所以計劃工作需要把握客觀環(huán)境的一些關(guān)鍵要素，對其進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的可行性分析，絕不可貿(mào)然行事。 ②堅持長期計劃于短期計劃相結(jié)合的原則。在計劃工作中影視二者有機(jī)結(jié)合，以長期計劃指導(dǎo)短期計劃，同時又用短期計劃補(bǔ)充和豐富長期計劃。比如可以卡發(fā)一個戰(zhàn)略性的長期計劃，一辯這名公司在未來3天或更長是時期中經(jīng)營的方向。戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)是方向性的并具有一定的靈活性，允許直線管理者根據(jù)尾部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。可以寄售全體員工參與目標(biāo)管理，以實現(xiàn)短期的特定績效目標(biāo)，合并確保戰(zhàn)略計劃中的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。 ③堅持穩(wěn)定性和靈活性相機(jī)和的原則，穩(wěn)定性是計劃貫徹的前提，靈活性是計劃成功的保證，它使組織得以硬骨客觀環(huán)境可能發(fā)生的孤兒中變化。動態(tài)環(huán)境下有小的計劃工作意味著計劃既是具體的有時靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調(diào)整。還有，既是環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)的驚醒正式的計劃工作。3. 解釋計劃工作如歌包含今天的決策和它怎么影響未來的決策。 答：計劃指對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項活動。計劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他居于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，讀必須做好計劃工作。所謂決策，就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案，并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析過程，她具有目標(biāo)性、可行性、過程性和動態(tài)性。計劃工作包含今天的決策和她影響未來的決策實質(zhì)上是說明計劃于決策時相互