【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算是一種分配資源給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃。預(yù)算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時(shí)，能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單位的。 答：PERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)的序列。關(guān)鍵線路上沒有松弛時(shí)間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。 答：盈虧平衡分析是一種識別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的技術(shù)。它的價(jià)值就在于它能指出收入、成本與利潤的關(guān)系。 答：概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減少未來計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。邊際分析是指一種評價(jià)決策中的成本和收入的增量效果的計(jì)劃技術(shù)。 答：（1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（3）是否列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)（4）是否給活動(dòng)分派優(yōu)先級（5）是否按優(yōu)先級安排活動(dòng)的日程 答：（1）遵循10/90原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來辦（5）避免將整塊時(shí)間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會議浪費(fèi)的時(shí)間。第10章 答：管理跨度是指一個(gè)管理者能夠有效的指揮多少個(gè)直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。因?yàn)橐粋€(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 答：職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動(dòng)的義務(wù)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對等。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會導(dǎo)致權(quán)利濫用。 答：直線職權(quán)是指給予一個(gè)管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。 答：（1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎(jiǎng)賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán)利（5）感召權(quán)利 答： （1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動(dòng)（2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動(dòng)（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動(dòng)組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動(dòng)（5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動(dòng) 答:佩羅對技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架，即一個(gè)22矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù)：常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對組織設(shè)計(jì)的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。 答：機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。 答：機(jī)械式組織并不適合于對迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第11章 答：在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項(xiàng)職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。 答：由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會停滯不前。 答：（1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢即對結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對新技術(shù)、時(shí)尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采用任務(wù)小組。 答：（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。 答：為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個(gè)員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。 答：由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。 答：壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時(shí)間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進(jìn)工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會給管理者對核心的共同工作時(shí)間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。 答：如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對工作進(jìn)行輪班時(shí)也會存在問題。 答：由于應(yīng)急工對動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。 答：（1）電子通信會減少員工日常的社會交往。（2）電子通信會使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章 答：一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會身處其所主管的單位的人力資源決策之中。 答：（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。 答：錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒絕會使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧視指控。 答：由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。 答：P290頁－P291:1—9點(diǎn) 答：（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能――閱讀、寫作與進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括：讓員工參加一些活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關(guān)系作出評價(jià)。制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。 答：員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時(shí)時(shí)常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個(gè)組織，并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。 答：在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據(jù)。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績效的定量測評。因此目標(biāo)管理使管理者在績效評估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績效評估。 答：（1）書面描述的優(yōu)點(diǎn)是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成，缺點(diǎn)它要求評估者有很高的寫作技能（2）評分表法的優(yōu)點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點(diǎn)是不能提供詳細(xì)的信息。（3）行為定位評分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評分表法的主要因素。缺點(diǎn)是缺乏對個(gè)人特質(zhì)的描述。 答：包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章 答：變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會收到威脅。因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中的一個(gè)有機(jī)組成部分。 答：內(nèi)部力量包括：（1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（2）勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。（3）新設(shè)備的引進(jìn)；（4）員工態(tài)度的變化。外部力量包括：（1）市場中出現(xiàn)新的競爭者；（2）政府法律和條例的變化。(3)技術(shù)更新；（4）勞動(dòng)力市場的變動(dòng)；（5）經(jīng)濟(jì)的變化3．答：變革推動(dòng)者是指對變革起催化作用，并承擔(dān)變革過程中管理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者，但他也可以是非管理者。4．答：（1）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（2）變革：既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（3）再解凍，既通過平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。：組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。包括：（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）