【文章內(nèi)容簡介】 你成功的若干重要事項(xiàng)，見圖12—4。下面是管理者曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)為有效的一些策略建議。審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個(gè)管理者在組織中的起點(diǎn)，對(duì)于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)挑選一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點(diǎn)，一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。做好工作 良好的工作績效是管理生涯成功的一個(gè)必要但不是充分的條件。管理有效者會(huì)在短期內(nèi)得到獎(jiǎng)賞，不過，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔(dān)保，但缺少了這一條，管理生涯成功的可能性就會(huì)降低。展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對(duì)職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)其組織的文化作出評(píng)價(jià)，以便明確組織對(duì)其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對(duì)自己在各個(gè)方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當(dāng)如何著裝，應(yīng)與誰和不與誰聯(lián)絡(luò)感情，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風(fēng)險(xiǎn)還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的立場，以及組織喜歡何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)沖突是避免、忍受還是鼓勵(lì)，與其他人良好相處中何為重要，等等。了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 組織正式結(jié)構(gòu)所確定的職權(quán)關(guān)系，只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對(duì)誰擁有資源；誰又對(duì)誰存在重要的依賴和負(fù)債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對(duì)這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進(jìn)。獲得對(duì)組織資源的控制 對(duì)組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來源。知識(shí)和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會(huì)使你顯得對(duì)組織更有價(jià)值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。保持可見度 由于管理績效的評(píng)估具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，讓你的上司和組織中有權(quán)力的人意識(shí)到你的貢獻(xiàn)是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動(dòng)，或者因?yàn)槟闶切〗M行動(dòng)的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻(xiàn)。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意(但不要給人形成一種愛吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人匯報(bào)工作進(jìn)展情況，出席社交集會(huì)，積極參加有關(guān)的職業(yè)協(xié)會(huì)，與正面評(píng)價(jià)你的人結(jié)成有力的同盟，以及采取其他一些相似的策略。不要在最初的職務(wù)上停留太久 經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務(wù)中一直干到“真正做出點(diǎn)成績”，要么不久就接受一項(xiàng)新的職務(wù)輪換指派，這時(shí)你應(yīng)該選擇早期的輪換。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會(huì)給人一種你在“快車”上的信號(hào)。而這又經(jīng)常成為自我成就的預(yù)言。這一信息對(duì)管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務(wù)中開始尋找早期的職務(wù)輪換或者晉升。找個(gè)導(dǎo)師 導(dǎo)師(Mentor)通常是組織中職位較高的某個(gè)人，他接納一個(gè)被保護(hù)者作為助手。從導(dǎo)師那里，你可以學(xué)到工作的技能。并得到鼓勵(lì)和幫助。經(jīng)驗(yàn)表明，找到組織中居權(quán)力核心的某個(gè)人作為導(dǎo)師，對(duì)于有志要升到高層的管理者來說是很有意義的。管理者從何處找到自己的導(dǎo)師?一些組織提供有正式的教導(dǎo)方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導(dǎo)師角色的高級(jí)經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個(gè)被保護(hù)者。假如你的導(dǎo)師不是你的上司，而是其他什么人，這時(shí)你務(wù)必注意不要通過這種教導(dǎo)—保護(hù)關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。支持你的上司 你的眼前未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評(píng)估你的績效。很少有年輕的管理人員會(huì)有足夠的力量，在對(duì)其上司進(jìn)行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應(yīng)當(dāng)努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動(dòng)時(shí)給予支持，并找到你的上司用以評(píng)估你的工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。不要試圖挖你的上司的墻腳。不要對(duì)其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并擁有某一權(quán)力的基礎(chǔ)，那么，他或她很可能會(huì)在組織中步步高升。而你，因?yàn)楸徽J(rèn)為是有力的支持者，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會(huì)與組織中的高層人物建立起某種關(guān)系。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權(quán)力基礎(chǔ)，那么你應(yīng)當(dāng)求助于你的導(dǎo)師(如果有的話)給你安排工作輪換，因?yàn)槿绻愕纳纤颈徽J(rèn)為是無能之輩，你自己的才干是難以得到認(rèn)可的，有關(guān)你的工作績效的正面評(píng)價(jià)也不會(huì)得到認(rèn)真的對(duì)待。保持流動(dòng)性 一個(gè)管理者如果顯示出他樂于轉(zhuǎn)換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領(lǐng)域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進(jìn)程也可能得到更好的促進(jìn)。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時(shí)候，工作流動(dòng)性對(duì)于充滿進(jìn)取心的管理人員來說就具有更為重要的意義?？紤]橫向發(fā)展 這最后一條建議適應(yīng)于90年代管理界出現(xiàn)的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯減少了。要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個(gè)好主意就是考慮橫向的職位變換。在本世紀(jì)60年代—70年代，橫向變換職務(wù)的人常被認(rèn)為是績效平庸者?，F(xiàn)在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因?yàn)樗梢越o人提供更廣泛的工作經(jīng)歷，從而提高其長期的工作流動(dòng)性。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因?yàn)樗构ぷ髯兊酶鼮橛腥?，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務(wù)變換或者向其他組織流動(dòng)。全球視野的管理為全球范圍的工作委派挑選管理者威廉斯圖爾特是一位30歲的美國單身男女，他在東京一家大型計(jì)算機(jī)企業(yè)日本電氣公司 (NEC)工作。他了解日本人的做事方式：一周6天、每天16小時(shí)干責(zé)任繁重的工作，下班后飲酒作樂。斯圖爾特也知道，日本式的工作要求會(huì)使他幾乎不可能娶一位美國妻子而又繼續(xù)在東京工作?！叭毡救说钠迌褐溃煞蚧蚋赣H是不可能經(jīng)常見面的，但美國人的家庭就忍受不了這個(gè)。” 許多全球組織從70年代以來得到了飛速的發(fā)展。那時(shí)，人們普遍認(rèn)為“在國外工作只是工作在國外罷了。”但將管理者派往新的、不同文化的國家中工作，不經(jīng)仔細(xì)的考慮和妥當(dāng)?shù)奶暨x，往往導(dǎo)致這些管理者面臨失敗。有關(guān)管理者在不同國度間的工作轉(zhuǎn)移(尤其是美國管理者被派到海外)的大多數(shù)研究都表明，其失敗率相當(dāng)?shù)母摺Ｆ渲杏许?xiàng)特別引人注意的發(fā)現(xiàn)是，與歐洲和日本管理者被派往其他國家工作的情況相比，美國管理者的失敗率似乎要高出許多。為什么被派往海外工作的管理者，沒有更多的人取得成功呢?一個(gè)可能的原因是，大多數(shù)組織仍然僅按技術(shù)技能挑選其派出人選，忽視了諸如語言能力、應(yīng)變能力和家庭適應(yīng)性這些成功的其他決定因素。在挑選管理者派往海外子公司工作時(shí)，有人提出了一種權(quán)變的方法，即根據(jù)所要求的信息和控制類型進(jìn)行人員挑選。如果工作絕大部分是技術(shù)性的，所需信息比較客觀，并可采用行政機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制，那么對(duì)這樣的海外子公司選派具有技術(shù)才能的外來者作相對(duì)短期的逗留，組織可能會(huì)取得更好的效果。但如果對(duì)那些需要社會(huì)信息和了解組織規(guī)范的崗位選派長期人員，那么，熟諳該組織文化的內(nèi)部人士則是更合適的人選，他可以更為有效地在子公司中工作，并將了解到的情況反饋到總部。管理學(xué)04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理11 勞資關(guān)系 正如我們在本章開頭提到的；美國勞動(dòng)力隊(duì)伍中大約有16%的人加入了工會(huì)(Labor union)。工會(huì)作為工人的代表，通過集體討價(jià)還價(jià)過程努力地保護(hù)和提高其會(huì)員的利益。關(guān)于員工為什么參加工會(huì)的原因，見表12—6。美國每6個(gè)員工中幾乎有1人參加了工會(huì)，而這一數(shù)字在其他國家還相對(duì)更高。例如，在日本和德國，加入工會(huì)的人在整個(gè)勞動(dòng)力隊(duì)伍中分別占了28%和43%。表12—6 員工為什么要加入工會(huì) 工會(huì)為了其成員，在工資報(bào)酬、工作時(shí)間和工作條件等方面進(jìn)行討價(jià)還價(jià)談判。談判的結(jié)果就確定了工資水平、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件 工會(huì)同雇主達(dá)成就業(yè)保障協(xié)議，結(jié)果也就給予了工會(huì)駐力。比如，工會(huì)可以控制雇主雇用哪些人，以及員工是否要參加工會(huì)。它也可能限制雇主將一些工作外包給其他組織 工會(huì)給工人們提供了參與決定其工作條件的機(jī)會(huì)。工會(huì)也有一些申訴程序，可以對(duì)它們認(rèn)為不公平的條件提出抗議 工會(huì)毫不遲疑地使用政治手段，通過立法達(dá)到了他們在談判桌上沒能達(dá)到的目的。工會(huì)還使用游說辦法，努力使體現(xiàn)勞工利益的立法得到支持美國工會(huì)在80年代沒有取得很好的成績。尤其是在制造業(yè)，為適應(yīng)來自全球的激烈競爭，管理當(dāng)局不僅減少了工會(huì)規(guī)模，而且對(duì)留下工作的工會(huì)員工提出了更高的讓步要求。例如。從總體上看，美國很少有工會(huì)會(huì)員能夠使其工資的增長幅度保持在相等于消費(fèi)物價(jià)指數(shù)的提高幅度的水平。 90年代可能是一種不同的情況。工會(huì)勞動(dòng)者的前景看起來相對(duì)樂觀了不少，因?yàn)樗麄円呀?jīng)放棄了許多。盡管沒有跡象表明美國工會(huì)將重獲他們在50年代~60年代曾有的那股力量，但其影響力急劇下降的局面已經(jīng)過去。 這一部分，我們要扼要地探討一下勞資關(guān)系(Labormanagement relations)，即工會(huì)與組織的管理當(dāng)局之間正式的相互作用關(guān)系。 為什么良好的勞資關(guān)系是重要的 在設(shè)立工會(huì)的