【正文】 的《國富論》：勞動(dòng)分工理論。 管理實(shí)踐活動(dòng)上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。對(duì)被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。四、管理學(xué)（4）因地制宜，因時(shí)制宜2．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性（3）批判地吸收（2）大膽地引進(jìn)吸收（體現(xiàn)所有者意志） （上層建筑、社會(huì)文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一適用：內(nèi)向性（資源的組織利用）提高效益 提高效率奴隸社會(huì)末期原始社會(huì)商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物條件：經(jīng)營14%管理與經(jīng)營36%13%高層管理者33%10%中層管理者24%控制基層管理者組織?組織中的層次?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校） 經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。 即做正確的事效率是以較少的代價(jià)完成活動(dòng)，涉及活動(dòng)的方式。?管理的實(shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。緒 論一、管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）共同目標(biāo)定義：?管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。即正確地做事低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。答：有效果，無效率二、管理的基本特征管理是一種社會(huì)現(xiàn)象。實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔 茨：管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。 對(duì)管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識(shí)。思考題：1．如何理解管理和管理者這二個(gè)概念？2．如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例11 管理工作的特性在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。 200Specialization：專業(yè)化Simplification：簡(jiǎn)單化減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年， amp。1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）?科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率 分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對(duì)協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。 A統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。 前提：二者一致?。?） （9） 公平：主管人員對(duì)其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。 團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。（行政、科層）核心：設(shè)立公職。 2）高效（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）?人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）企業(yè)中存在著非正式組織。四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后 60年代）孔茨稱其為“叢林”社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派?創(chuàng)始人：巴納德(chester 1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》?觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿 取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通?經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)決策理論學(xué)派?代表：H?西蒙（Harbert A．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)： 孔茨：Harald Kontz（ 60年代初 ）主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。 強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。重視戰(zhàn)略。?科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展?競(jìng)爭(zhēng)：基于資源和顧客?勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象? 人 ：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例21 如何進(jìn)行管理？在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1．管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說法？4．怎樣才能預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎樣？第三章廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。 指向外部社會(huì)Drucker：創(chuàng)造顧客。 “田忌賽馬”（4）政策 —— 政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃 Where 空間布局Why 宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)保、就業(yè)、納稅）個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場(chǎng)份額目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。 ?出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。⑶ 注重成果第一：避免主觀容易演變成數(shù)字游戲?！?戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競(jìng)爭(zhēng)？邁克爾?伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。 —— 識(shí)別優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場(chǎng)細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場(chǎng)行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。 公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。戰(zhàn)略規(guī)劃 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。德爾本人也成了富翁。從社會(huì)需要出發(fā)——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng)案例取得局部?jī)?yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)。?決策必須有明確的目標(biāo)。 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。 ○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加?！爸笓]鏈”?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。工作目標(biāo) 建立全國性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺(tái)灣。案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。利茲夫婦越來越難照看好公司。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。結(jié)果是令人鼓舞的。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。（2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力—— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。人事部門只是提出建議或推薦。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。●考評(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭(zhēng)論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年