【正文】 ：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 ③現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。 ３、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權變方法。 一般行政管理：法約爾 工作人員的兩極化 —— 從事低技能服務只能得最低工資，高技能服務得高工資。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 行為科學的貢獻 社會人的假設； 需求因素和激勵； 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的 基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響 領導理論：領導是一個個人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、個人行為、權變 定量法（管理科學） 特點： 認為管理 就是決策； 以經(jīng)濟效果為標準； 運用數(shù)學模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟學的概念類似）確定、隨即； 依靠計算機； 管理科學的貢獻： 科學技術的引入和運用； 決策理論； 管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60 年代初提出管理學的統(tǒng)一框架， 包括：（將各種管理方式進行綜合） ①過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 注 意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 人力資源管理方法 早期的提倡者：歐文、巴納德 權威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 人力資源管理方法：集中于人 的管理。 二、多樣化的時期 （ 20 世紀前半期） 2． 1 概述： 科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 (2) 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式 . 第二章 管理的昨天和今天 一、歷史背景 20 世紀前，在管理方面的主要貢獻 埃及金字塔的建設 威尼斯城 亞當小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 ②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 ４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德 （ 4）控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領導和控制的職能成基本活動中。 （ 2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。 P （ 3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體。 （ 2） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。 ２、管理的職能： （ 1）計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以 及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 ３、管理者角色（亨利盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡關系活動； 而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。 ③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 不同，以及具體做法和花費的時間不同。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。斯米 《國富論》主張組織和社會將從勞動分工（ division of labor）或工作專業(yè)化（ job specialization）中獲得經(jīng)濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。 代表人物：泰勒。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。 在科學的方法下，與人合作。 任務分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 歷史的評價科學管理： 使生產(chǎn)率提高 300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。 權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。按過程方法：管理者從事計劃、組 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 織、領導和控制的工作。 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 總結管理理論的演進： １、歷史背景：亞當韋伯。 ４、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革 ＴＱＭ，授權，工作人員的兩極化。 二、 組織文化 １、什么是組織文化 （ 1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 （ 2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術因素。 [2維矩陣模型 組織及其環(huán)境： ①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 ㈢社會條件：管理 當局必須使其經(jīng)營適應所在社會變化中的社會預期 ㈣技術條件 ４、環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術的變化要關心： 1。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。 ?集權化：決策權的分布。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。組織設計取決于各種權變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機械式結構 多角化戰(zhàn)略 有機式結構 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化 大規(guī)模 分權化 c. 技術： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式 非常規(guī)技術 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結構與有機結構的比較 特點 機械結構 有機結構 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務和群體 影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結構設計 任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權的劃分。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有 共同需求、且數(shù)量足夠多。 ?管理幅度與層次成反比關系。 安東尼結構： 層次結構的特征描述 （三）職權的劃分 職權：職務范圍內(nèi)的管理權限（核心是決策權）。 參謀職權：組織成員向管理者 提供咨詢、建議的權力。 ?職能職權只有在其職能范圍內(nèi)才有效。 ?適用：小型組織 職能型結構（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利于高層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 協(xié)調(diào)方式設計 （ 1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（ TQC 領導小組） ?設置聯(lián)絡員 ?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式：?管理工作標準化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工 序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 （ 3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?領導接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結構的運行 授權 一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。 ④監(jiān)控權的確認。 — 組織領導人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 委員會：（集體決策機構） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權？ 實踐中如何處理集權與分權的關系？ 什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化 類型。并建立合作網(wǎng)絡檔案； 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假 ，但本人例外。公司員工7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。格里（ Gerry）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。員工們越來越難得到對日常問題的答復。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立 半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。 返回！ 案例： 要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好 比教一只大象跳舞?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的 38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。他將計算機業(yè)務分為自治的 2 個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。 C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。 依據(jù)：職務說明書 （可以提升、經(jīng) 過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 所有試卷資料免費下載 所有試卷資料免費下載 對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。