【正文】 。 ③管理活動既強調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。 （ 3） 環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗， 因此管理者應(yīng)該盡力將這種不確定性減至最低 程度。 （ 2）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。 3) 對領(lǐng)導(dǎo)的影響： 對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、 領(lǐng) 導(dǎo)方式和對待沖突的處理方式。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑 造該組織的個性以及組織成員的工作方式。組織文化可以分為強文化和弱文化。 二、組織文化及如何評價一個組織的文化（ 08 簡述） 組織文化及如何評價一個組織的文化（ 簡述） 及如何評價一個組織的文化 組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具 組織文化 有 本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。 第三章 組織文化環(huán)境 一、管理萬能論，管理象征論 管理萬能論，管理象征論 象征 對 于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。 八、管理理論當(dāng)前的問題 管理理論的當(dāng)前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。 3 七、權(quán)變理論 權(quán)變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運 用不同的方法和技術(shù)。組織行為理論以霍桑研究為代表。定量方法理論包括統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用， 運籌學(xué)和管理科學(xué) 最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。韋伯認為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的 目的是提供一種理 論研究的基礎(chǔ)，說明在一個大型的群體中工作應(yīng)該怎么進行。包括法約爾的一般管理理論 一般管理理論和韋伯的官 一般管理理論 官 僚行政管理理論。 科學(xué)管理理論的特點 特點是：①工作定額原理；②操作方法和工具等的標(biāo)準(zhǔn)化原理；③差別 特點 計件工資制；④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行人員） ；⑤能力和工作相適應(yīng)等。效率涉及活動的方 式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。管理是在特定的環(huán)境下， 對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達到既定的組織目標(biāo)的過程。 3) 所有的組織都發(fā)展出一些精細的結(jié)構(gòu) 精細的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。 五、管理者工作的變化 當(dāng)前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變 化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新 日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。對于中層管理 人員，技 術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。 管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù) 到最低一級管理組織的各個職位等 管理層次 級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。 四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（ 06 名詞解釋） 管理技能與管理 層次之間的關(guān)系（ 名詞解釋） 與管理層次之間的關(guān)系 管理者： 管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別 人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。 企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。 監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。 領(lǐng)導(dǎo)者：負責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。 三、管理角色（ 09 簡述） 管理角色（ 簡述） 管理角色是指特定的管理行為類型。 2) 組織 組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標(biāo)，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必 須進行的工作安排。效率注重過程，效果注重 結(jié)果。 管理的定義包含三層含義 （ 1） 三層含義 三層含義： 過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標(biāo)。 這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制； （ 2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗 位。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。 3) 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是指和別人一起或通過別人完成目標(biāo)，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊， 選擇有效的溝通方式等。明茨伯格發(fā)展出了 10 種管理行為，并將其進一步 管理角色 組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決 策制定。 聯(lián)絡(luò)者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。 傳播者：將從外部人員和下級那里獲 取的信息傳遞給組織的其他人員。 混亂駕馭者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時，負責(zé)采取糾正行動。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督 幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。 1) 基層管理者的主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)， 直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。對于高層管理 人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。 日益重要的顧客和創(chuàng)新 六、組織的特征（ 06 簡述） 組織的特征（ 簡述） 組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。 精細的結(jié) 構(gòu) 七、職責(zé)和職權(quán) 職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。 領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。 2 第二章 管理理論 一、管理理論 管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動： 《國富論》的勞動分工，工業(yè)革命的機械代替人力。 科學(xué)管理理論的缺點 缺點 是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟人，僅重視技術(shù)因素，而不重 缺點 視人的社會性。 僚行政管理理論。官僚行政組織在意識形態(tài)體系 上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。 五、組織行為理論 組織行為理論研究職 工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。霍桑研究發(fā)現(xiàn) 霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關(guān)的； 霍桑研究發(fā)現(xiàn) ②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方 面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。權(quán)變理論強調(diào)四個變量 四個變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán) 四個變量 境的不確定性，④個體差異。其中，創(chuàng)業(yè)精神 強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長。管理萬能論是認為組 織成效由管理者負直接責(zé)任。首先，文化是一種感知。其中，強文 強文 化是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。 當(dāng)前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建 創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的 當(dāng)前組織文化問題 文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關(guān)注個體發(fā)展，信任 與開放，授權(quán)，容忍員工表達自己） 。 4) 對控制的影響：對雇員的授權(quán)程度、對績效的評價標(biāo)準(zhǔn)取向和對預(yù)算超支的反響。 環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個維度決定。 五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系 ⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和 管理 控制而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在效率和效果之中，效果是本，效 率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。 ②具體環(huán)境 具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括 顧客、供應(yīng)商、競爭者及壓力集團。 ②組織對環(huán)境的適應(yīng)是能動的、積極的。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者的重要性 利益相關(guān)者 利益相關(guān) 的重要性 體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者 可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組 5 織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。 2) 如果利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的， 重要的 管理者需要投入更多 重要 但非關(guān)鍵的 且環(huán)境的不確定性很高， 很 前攝性的努力來管理利益相關(guān)者關(guān)系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方 式和外部利益相關(guān)者開展互動合作。但是如果企業(yè)只是以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)時將僅限于 有利于其經(jīng)濟目標(biāo)的程度。其代表人物為米 爾頓 弗里德 古典觀 曼，他認為管理者的主要責(zé)任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。公司并非只是對股東負責(zé)的獨立實體，還要對社會負責(zé)。 為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？ 為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？ 企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個引起關(guān)注和爭議的熱點問題。 管理綠色化 組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式： 1) 法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少 的環(huán)境敏感性。 3) 利益相關(guān)者方式：組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)。 四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（ 05， 09 簡述） 共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（ 05， 簡述） 的作用及其建立共享價值觀的建議 共享價值觀是指企業(yè)員工共同認可和遵循的價值觀。 五、影響管理道德的因素 影響管理道德的因素 管理道德 管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的 管理道德 特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。 而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定 自己的道德原則。 5) 結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的 道德行為。 前提 7 1）理性假設(shè) 理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。 2）有限理性假設(shè)：雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的 有限理性假設(shè)： 有限理性假設(shè) 決策過程中的某些方面難以達到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化 了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性， 這種簡化是由于人 的處理能力的局限性所決定的。 3）直覺決策假設(shè)：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗，以及 直覺決策假設(shè)： 直覺決策假設(shè) 積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程 和基于價值觀或道德的決策。 二、決策制定的過程（ 05 簡述、判斷分析） 決策制定的過程（ 簡述、判斷分析） 制定的過程 決策制定過程 決策制定過程包括八個步驟： 制定過程 1) 識別決策問題。 3) 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。 這些方案要能夠解 決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案?？纯磫栴}是否得到解決，實施結(jié)果是否達到預(yù)期要求。 1) 命令型 風(fēng)格： 具有命令型風(fēng)格的人往往具有較低的模糊承受力， 他們在思考問題的方 式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。 3) 概念型風(fēng)格： 這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇， 他們關(guān)注決策的 長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。由于管理者不可能分析所有的決 策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策，即所謂的合理 決策。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不 經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。 ② 管理者制定決策時可能面對的條件 管理者制 定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風(fēng)險 確定性、 確定性 性和不確定性。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選 方案的結(jié)果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以 做出合理估計，這時管理者只能根 據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、 最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾） ，從而制定出其認為“合理的”決策。 計劃的四個目的或作用 四個目的或作用 四個目的或作用： ①給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標(biāo) 做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標(biāo)。在計劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和 計劃，并通過控制，將實際的績效和目標(biāo)進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的 糾正活動。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含 目標(biāo)的構(gòu)建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。 按照計劃的特殊性：分為方向性計劃 具體的計劃 方向性計 劃和具體的計劃 ： 方向性計劃 具體的計劃。 按照使用頻率：分為一次性計劃 持續(xù)性計劃 一次性計劃和持續(xù)性計劃 一次性計劃 持續(xù)性計劃。同時管理者也應(yīng)該認識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖， 即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境變化時 改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。 當(dāng) 前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺 當(dāng)前對計劃的批評 和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計過 程的工作原理 工作原理是：目標(biāo) 手段鏈，低層次目標(biāo)是實現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。 這種方法的問題 問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的 問題 很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目 標(biāo)時，是根據(jù)自己對目標(biāo)的理解甚至偏見來制 定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。 目標(biāo)管理的缺點： 目標(biāo)管理的缺點： 在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。這種 目標(biāo)管理的四個要素（操作程序） ： 方法強 調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會成為對個人努力的