【正文】 種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的 活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 4 作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。 （時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作 。 4 管理人員和工人 各擔(dān)其責(zé)。 4．管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。吉爾布雷斯。 （１） 對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識(shí)，有利于他們成為有效的管理者。非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的一般指標(biāo)。 ① 管理具有某些一般的性質(zhì)：㈠無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。（弗雷德 ③ 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。 ３、 管理者角色（亨利 （１） 計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。（方法） 效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、 管理的定義。 （１） 管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。 （２） 操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 （１） 管理：同別人一起或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 （２） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。朋茨伯格） （１） 管理者角色：指特定的管理行為范疇。 （２）　理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ① 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。盧森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 ㈡無(wú)論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 （２） 對(duì)于不打算從事管理的人來(lái)說(shuō)，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式.第二章 管理的演進(jìn) 一． 歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 1． 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 2． 亞當(dāng)。甘特 2．一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。2．2科學(xué)管理： ： 1 對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法。 ：甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作， 在x坐標(biāo)表示 過(guò)去的時(shí)間。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來(lái)自下級(jí)接受它的意愿。 4. 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程； 三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變。 ② 系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 ③ 權(quán)變方法：分離出影響組織績(jī)效的情境變量。 ③ 道德。 ⒉堅(jiān)持不斷的改進(jìn)。 ⑥ 授權(quán)。 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： １、 歷史背景：亞當(dāng)韋伯。 定量方法。 ② 管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频模芾碚咴诤艽蟪潭壬嫌绊懼笳餍缘男Ч?　　　?。?、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 ４、單位的一體化。 ８、沖突的寬容度。 　　　　　　　?。?、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西。 三、 環(huán)境 ① 環(huán)境的定義 (1) 環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。 ２、 具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 ２、 具體環(huán)境 供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。方向 2。 組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。 其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。?授權(quán)的過(guò)程： ①任務(wù)的指派； ②權(quán)力的授予； ③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價(jià)? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級(jí)管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。比如，想要見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)能較快勝任，迅速開(kāi)展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。4．甄選的手段（替代物）?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查）?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等）（5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向?！窨荚u(píng)的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。Jenny來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)?！薄翱赡阏f(shuō)了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來(lái)傳遞信息。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)避免使員工過(guò)分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。Tina十分驚訝。 （一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330 泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”“社會(huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出。物 （買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要： 友情需要：歸屬需要：社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和