【正文】 的優(yōu)缺點。4. 描述完全理性決策的過程。10. 一個綜合道德計劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和現(xiàn)實的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構(gòu)。公正觀理論尋求公正和公平地貫徹和強化規(guī)則。5. 利害攸關(guān)者是組織環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何相關(guān)要素，將注意力集中于組織的利害攸關(guān)者和他們對組織的期望，管理當局就不會忽略它對關(guān)鍵相關(guān)要素的責任。社會的響應(yīng)是指企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)的能力。提要1. 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責任僅僅是使股東的財務(wù)回報最大化；與此對立的社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)應(yīng)對更大的社會負責。7. 區(qū)分三種道德觀。3. 區(qū)分社會責任和社會響應(yīng)。6. 民族文化差別的四個緯度是：個人主義與集體主義；權(quán)利差距；不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。4. 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強大的經(jīng)濟實體。2. 民族狹隘主義阻礙著人們對不同國家人們生活與工作的不同方式的認識。7. 根據(jù)4個緯度描繪美國文化。3. 比較多國公司和跨國公司。穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動蕩和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。3. 組織文化由10個特征組成：成員的同一性；團體的重要性；對人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風險承受度；報酬標準；沖突的寬容度；手段——結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。7. 說明環(huán)境是如何約束管理者行為的。3. 識別構(gòu)成組織文化的10個特征。成功的組織應(yīng)當是靈活的和反應(yīng)迅速的，它的管理者應(yīng)當能夠有效地發(fā)起大規(guī)模的和革命化的變革。10. 管理學的統(tǒng)一框架最早是在60年代初期提出的。8. 霍桑實驗引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提供了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。5. 科學管理使生產(chǎn)率提高300％甚至更高成為可能，應(yīng)用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成系列化的和科學性的學科。產(chǎn)業(yè)革命使在工廠中制造商品成為更經(jīng)濟的市場活動，從而極大地增加了生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需要。當今的管理概念是一個不斷發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。11. 解釋勞動力多元化。5. 概括科學管理運動對管理的貢獻。第二章 管理的演進學習目的：1. 說明學習管理學史的價值。管理的這種一般性，主要存在于講英語的國家，但是，認為管理概念可以普遍運用到世界上任何國家卻是危險的。5. ，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；相反，有效的管理者（績效最佳的管理者）則強調(diào)溝通。2. 管理是同別人一起或通過別人使活動完成的更有效的過程。6. 說明管理者的工作是否具有普遍性。2. 定義管理。3. 區(qū)分效率和效果。7. 說明研究管理的意義。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。7. 社會各界人士都逐漸認識到良好的管理在社會中起著重要作用。2. 明確20世紀以前在管理方面的主要貢獻。6. 。12. 闡述為什么管理者越來越關(guān)心激發(fā)創(chuàng)新和變革。2. 20世紀以前在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設(shè)。3. 20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期。6. ，這些普遍的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。過程方法被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式，按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織績效的環(huán)境變量。13. TQM關(guān)注顧客的需要，追求持續(xù)的改進運動，努力改進每件事情的質(zhì)量，追求精確的度量和向雇員授權(quán)。4. 解釋文化是如何約束管理者行為的。提要1. 萬能論在管理學理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任。4. 文化制約著管理者的行為，它像一個過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境。7. 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由。4. 解釋許多國家成為區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟一員的原因。提要1. 競爭者不再受國界之限。狹隘的人呆板地將自己的價值觀和習俗運用到外國文化上，結(jié)果他們不僅不能了解外國人，也降低了與外國人有效工作的能力。許多國家為了更有效的競爭，加入了這些聯(lián)盟。7. 美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。4. 闡述公司的社會責任和經(jīng)濟效益間的聯(lián)系。8. 識別影響道德行為的因素。2. 主張工商業(yè)承擔社會責任的論據(jù)有：公眾期望，長期利潤，道德義務(wù)，企業(yè)形象，改善氛圍，減少政府調(diào)節(jié)，責任與權(quán)利的平衡，股東的利益，資源的擁有，以及防止社會弊端的優(yōu)越性。前者要求工商企業(yè)決定什么是對的，或什么是錯的，并尋求基本的道德真理；而后者則是由社會準則引導(dǎo)的。6. 道德是指判斷行為是非的規(guī)則或原則。8. 一個管理者行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段，他的個性特征，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織文化和道德問題強度之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。 第六章 決策：管理者工作的實質(zhì)學習目的1. 概述決策制定過程的步驟。5. 描述有限理性決策的過程。9. 闡述改善群體決策的四種方法。4. 在完全理性決策過程中：（1）所確定的問題是重要的和相關(guān)的；（2）確定出所有的標準；（3）能夠評價所有標準的重要性；（4）制定出大量的方案；（5）按決策標準及其重要性評價所有方案；（6）選擇的是經(jīng)濟效果最高的方案；（7）所有組織成員接受所選的方案；（8）根據(jù)原始問題客觀評價決策成果。結(jié)構(gòu)不良問題是新的、不同尋常的、包含模糊的不完整信息的問題，它們適用于非程序化決策方法。如果不能作出確定性和合理的概率估計時，不確定性就產(chǎn)生了。9. 改善群體決策的四種方法是：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。 4. 闡明什么情況下指導(dǎo)性計劃比具體計劃更可取。8. 描述典型的MBO計劃。3. 戰(zhàn)略計劃覆蓋較長的期間（通常為5年或更長），涉及廣泛的問題，以及包括系統(tǒng)地制定目標。6. 管理者的計劃應(yīng)當預(yù)見到足夠遠的未來，以符合當前的許諾的要求。第八章 戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學習目的1. 說明戰(zhàn)略計劃的重要性。5. 描述BCG矩陣中的4種業(yè)務(wù)組合。提要1. 在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃是重要的。4. SWOT分析是指分析組織的優(yōu)勢和劣勢以及外部機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的細分市場。8. 企業(yè)家是那些尋求機會，通過創(chuàng)新滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。3. 解釋為什么預(yù)算如此普及。7. 說明決定產(chǎn)品盈虧平衡點的因素。提要1. 環(huán)境掃描的技術(shù)包括間讀報紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會；征求銷售人員的意見；還有拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究。4. 最普遍的預(yù)算方法是傳統(tǒng)預(yù)算或增量預(yù)算，它是基于過去的資源分配方案的一種頂算方法，但是它固有的缺點增加了人們對零基預(yù)算的興趣，后者不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案。7. 一種產(chǎn)品的盈虧平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本以及全部固定成本決定的。10. 實現(xiàn)有效的時間管理包括5個步驟：（l）列出目標；（2）按重要性排出目標的次序；（3）列出實現(xiàn)目標必須進行的活動；（4）給活動分派優(yōu)先級；（5）按優(yōu)先級安排活動的日程。4. 解釋為什么拓寬管理跨度有利于提高效率。8. 概括規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響。2. 勞動分工的好處體現(xiàn)在經(jīng)濟效率性方面，它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用。過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率。所以，職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集?，F(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式。這是因為，一個已經(jīng)擁有2000名左右員工的組織，已傾向于是相當機械式的。2. 比較分部型與職能型結(jié)構(gòu)。6. 確定使用有機式附加結(jié)構(gòu)設(shè)計的好處。10. 解釋全面質(zhì)量管理活動要求何種結(jié)構(gòu)設(shè)計。不過，這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織，這樣分部型結(jié)構(gòu)就常常內(nèi)含著職能型結(jié)構(gòu)。因此，它同時具有專業(yè)化和高責任感的兩方面優(yōu)點。7. 職務(wù)專業(yè)化關(guān)心的是，將職務(wù)劃分為細小的任務(wù)；職務(wù)擴大化正好相反，它通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴展。它使得員工可以去完成工作外的活動而不致造成缺勤。第十二章 人力資源管理學習目的1. 描述人力資源管理的過程。 5. 解釋人員甄選中效度與信度的重要性。9. 概述職業(yè)生涯的五個階段。提要1. 人力資源管理過程旨在通過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、定向、培訓、績效評估、職業(yè)發(fā)展和勞資關(guān)系，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。3. 職務(wù)說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。解聘則是通過解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動力供應(yīng)。6. 甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配。常用的在職培訓方法包括職務(wù)輪換、預(yù)備實習或師徒關(guān)系。 （2）關(guān)鍵事件法。（4）行為定位評分法。（6）目標管理法。一旦工會取得了許可，管理當局就開始為談判作準備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。12. 性騷擾問題日益引起管理當局的關(guān)注，是因為它傷害到員工，干擾工作的績效，并給組織帶來責任。4. 描述管理者能對組織作些什么變革。8. 描述減少員工壓力的辦法。而“急流險灘”觀則認為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。5. 大規(guī)模危機和高層領(lǐng)導(dǎo)更換會給員工及現(xiàn)狀造成重大的沖擊，從而促進組織文化的變革。它要求的組織結(jié)構(gòu)必須是分權(quán)化的，縱向變異程度低，管理跨度大，并