【正文】 經(jīng)理對其屬下的基層監(jiān)督人員可以用5分鐘尺度中的0分(幾乎從不)或者4分(幾乎總是)作出評價。這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要要素：考評者按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分，不過，評分項目是某人從事某項職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描述。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量，職務(wù)知識，協(xié)作與出勤，以及忠誠、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，評估者逐一對表中的每一項給出評分。評估者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效果的或無效果的事件。書面描述法 也許最簡單的績效評估方法就是寫一份記敘性材料，描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議?？冃гu估可為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，并指導晉升、崗位輪換及解聘決策。如表12—5所示，組織根據(jù)績效評估結(jié)果作出許多有關(guān)人力資源的決策。類似的還有仿真培訓(Vestibule training),讓工人們在他們將使用的同類設(shè)備上學習操作，只是培訓是在模擬的工作環(huán)境中進行的，而不是實際的工作場地。課堂講座特別適用于傳播具體的信息，因此可以用來有效地發(fā)展員工的技術(shù)及解決問題技能。職務(wù)輪換和預(yù)備實習適用于技術(shù)技能的學習。它使員工在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間相互依賴關(guān)系的認識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視角。另外，有些技能的培訓相當復雜，難以在邊工作中邊學習。如果員工解決問題的技能還不盡如人意，那么管理當局可能要通過培訓改進這些技能。她的同事們一致說她過于傲慢，所有人都說她的要求聽起來就像是命令似的。從一定程度上講，員工的工作績效取決于他或她同其同事和老板有效相處的能力，有些員工具有優(yōu)秀的人際關(guān)系技能，其他的人則需要經(jīng)過訓練改進某人際關(guān)系技能。這既包括最基本的技能——閱讀、寫作和進行數(shù)學計算的能力，也包括與特定職務(wù)相關(guān)的能力。員工何時需要培訓，以及以何種方式進行培訓，這些自然是由管理當局負責決策的。如果有更好的員工培訓，這些維修和人為失誤引發(fā)的事件都會得到避免或顯著地減少。管理學04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理08 員工培訓從總體上說，并不是飛機造成航空事故，而是人。一項職務(wù)的要求變化了，員工的技能也要跟著變化和改進。技能分類我們可以將員工的技能劃分為三種類別：技術(shù)的、人際關(guān)系的和解決問題的。在過去10年時間里，絕大多數(shù)的職務(wù)都已變得更加復雜化。而這包括學會如何做個好聽眾，如何更清晰地溝通自己的思想，以及如何減少摩擦沖突，等等。她了解到這種意見以后，開始花很大的努力改變自己說話的語調(diào)，并注意表述所提要求的內(nèi)容，終于使她在與同事的關(guān)系上取得了相當有益的結(jié)果。具體方式包括：讓員工參加一些活動，強化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關(guān)系作出評價；制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的解決辦法。在這種情況下，培訓就需要在工作場地以外進行。而對于新員工而言，他們經(jīng)常采取預(yù)備實習方式、通過跟隨經(jīng)驗豐富的老師傅學會如何工作。而人際關(guān)系技能和解決問題技能則在工作場所外培訓可以取得更好的效果。電視錄像可以用來清晰地展示技術(shù)方面的技能，而這些可能不易采取其他方法得到充分的說明。大多數(shù)的飛機維修受訓者就是在一個專門建造的技術(shù)培訓實驗室中，模擬現(xiàn)實的工作條件，針對真實的飛機進行發(fā)動機修復練習及學會如何處理各種維修問題。比如，績效評估可以用來決定誰將得到工資升級及其他獎酬。最后，績效評估有時還用來開展人事研究——作為驗證人員甄選手段和培訓發(fā)展方案效度的一個標準。書面描述(Written essays)不需要采取某種復雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓就能完成。這里的要點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質(zhì)。評分尺度通常采用5分制，如對職務(wù)知識這一因素的評分可以是1分(“對職務(wù)職責的了解很差”)~5分(“對職務(wù)的各方面有充分的了解”)。行為定位評分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為。多人比較法 多人比較法(Multiperson parisons)是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這種方法在推薦一學生進入研究生學習中經(jīng)常得到使用，這時評估者被要求在諸如前5%；第二個5%；接下來的15%；等等這樣的次序中對學生作一排序。如果要對30個下屬作出評價，第1名和第2名之間的差別就被假定為與第21名和第22名之間的差別是一樣的。這種方法確保每一位員工都與其他的所有人作對比，但當要評估的員工人數(shù)相當多時，這種配對比較法就很不容易進行。這樣，未來可能的雇主們或研究生招生委員會就可以對兩位在財務(wù)會計課程上得分均為“良”，但其中一位成績分旁注有“26人中排序第4”而另一位注明“30人排序第17”的學生得出相當不同的結(jié)論。事實上，它是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關(guān)注相一致。然而，管理者是需要將評估結(jié)果告訴員工的，因為這是員工得到有關(guān)其工作績效表現(xiàn)的反饋信息的一個主要渠道?？冃гu估回顧中的問題在于它存在固有的障礙。這樣，管理者所傳遞的“好”消息，可能會被員工們理解為“并不太好”。我們這里使用職業(yè)(Career)這一概念，是將它定義為“一個人在其一生中所承擔職務(wù)的相繼歷程”。一個有效的職業(yè)發(fā)展計劃將確保組織擁有必要的人才，并使少數(shù)民族員工與女性員工獲得成長與發(fā)展的機會。許多人可能早在小學、中學時期就形成了對自己職業(yè)的認識。探索期 人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)作出了關(guān)鍵的決策。但實際上，組織與職業(yè)探索階段是不無關(guān)系的。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。成功地經(jīng)受住這一轉(zhuǎn)換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責任和獎賞。另一方面，因為處于這一年齡段的人數(shù)規(guī)模很大，而且伴隨著組織為實現(xiàn)其扁平化和高效化而進行的前所未有的結(jié)構(gòu)重組，使得現(xiàn)在已達到30多歲、40歲~50歲年齡的員工明顯地感到提升的機會減少了。他們以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。伴隨著幾十年的成就和高水平的績效表現(xiàn)，現(xiàn)在猛然間就要退休，被迫退出這個充滿光輝的舞臺，容易使人感到失去了一種重要的認同感。新員工常對他們的職務(wù)抱有不切實際的期望。這一階段更有必要采取一些懲戒行動，尤其是當員工第一次開始出現(xiàn)不穩(wěn)定的信號時，懲戒對年紀較輕的員工可能起到威脅的作用。管理者應(yīng)當開發(fā)利用這種資源。管理生涯成功要領(lǐng)如果你選擇了管理生涯，你應(yīng)當了解保你成功的若干重要事項，見圖12—4。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當挑選一個有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點，一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。知識和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動，或者因為你是小組行動的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。從導師那里，你可以學到工作的技能。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護者。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并擁有某一權(quán)力的基礎(chǔ)，那么，他或她很可能會在組織中步步高升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進程也可能得到更好的促進。要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個好主意就是考慮橫向的職位變換。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因為它使工作變得更為有趣，也更富有滿意感。他了解日本人的做事方式：一周6天、每天16小時干責任繁重的工作，下班后飲酒作樂。那時，人們普遍認為“在國外工作只是工作在國外罷了。為什么被派往海外工作的管理者，沒有更多的人取得成功呢?一個可能的原因是，大多數(shù)組織仍然僅按技術(shù)技能挑選其派出人選，忽視了諸如語言能力、應(yīng)變能力和家庭適應(yīng)性這些成功的其他決定因素。管理學04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理11 勞資關(guān)系 正如我們在本章開頭提到的；美國勞動力隊伍中大約有16%的人加入了工會(Labor union)。例如，在日本和德國，加入工會的人在整個勞動力隊伍中分別占了28%和43%。它也可能限制雇主將一些工作外包給其他組織 工會給工人們提供了參與決定其工作條件的機會。例如。盡管沒有跡象表明美國工會將重獲他們在50年代~60年代曾有的那股力量，但其影響力急劇下降的局面已經(jīng)過去。相反，這些決策是在勞工契約談判訂立之初就基本上得到了規(guī)定。 組織工作與許可證明 當員工代表要求工會官員訪問他們受雇的組織并請求加入工會時，或者工會自己發(fā)動員工們加入工會時，組織一伙員工的努力實際上已經(jīng)開始了。 在全國工關(guān)系委員會收到授權(quán)證書之后25天內(nèi)，通常需要舉行一次無記名投票選舉。在這種情況下，他們可以要求全國勞工關(guān)系委員會舉行一次取消許可選舉。它還要收集內(nèi)部的不滿申訴和事故記錄；員工績