【正文】 趣；使工作豐富化。● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？” 另外的6只手舉了起來。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。第五章 人員配備確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?授權(quán)的過程：?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財務(wù)科長職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素： 按顧客劃分：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 橫向溝通忠誠的對象 集中于高層 a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu)強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。⑶ 部門化； ?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。 Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小?、鎻?fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然， 一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 ② ３、對人的關(guān)注。⑴組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 第Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)域第三章 定量方法。歷史背景：，工業(yè)革命。授權(quán)。 ⒋精確的度量。（ＴＱＭ）（戴明） ③ 四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實踐。 ②科學(xué)技術(shù)的引入和運用； 2. 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 4 作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費，各種計劃的基礎(chǔ)。 4 管理人員和工人 各擔(dān)其責(zé)。吉爾布雷斯。 （２）營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤等。 ② （２）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ①管理者角色（亨利?朋茨伯格） （１）計劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 （２）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。《管理學(xué)》（人大第7版）筆記羅賓斯著（第七版）第Ⅰ篇 導(dǎo)論第一章 （３）這一過程體現(xiàn) 在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。 （１） ３、涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者（績效最佳的）強調(diào)溝通。 ㈢管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。 代表人物：泰勒。 3 在科學(xué)的方法下，與人合作。 3 標(biāo)準(zhǔn)時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)。） ：歐文、巴納德。）；確定、隨即； ；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)： 1. 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 全面質(zhì)量管理。 ⑥１、 　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運動，行為科學(xué)理論。 ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。管理象征論 管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ２、團(tuán)體的重要性。 系統(tǒng)的開放性。 (3)分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 ３、２、組織及其環(huán)境： 供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、壓力集團(tuán)。 ４、 組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； . 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。 由領(lǐng)導(dǎo)解決 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。“指揮鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。（1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性：比較法（通過關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調(diào)查）?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高?！窨荚u的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識成就、晉升、成長機會等不具備 具 備保健因素激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。計劃的目的 :指出方向。 4．　　　規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。計劃的權(quán)變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①．組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②．組織的生命周期目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ⑥．目標(biāo)管理（MBO） 1． 　　　　　　　　反饋債效。2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 ⑵．劃分事業(yè)單位原則　，并具有明確定義的戰(zhàn)略。分析環(huán)境。 ⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。評價結(jié)果（控制）。公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴．問號：高增長，低市場份額 　　　　　　　　　　2．探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 2．持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括: ,雜志,書籍和貿(mào)易期刊. . 競爭者情報環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響. 設(shè)想方案對技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測. ⑵.預(yù)測技術(shù),再對結(jié)果進(jìn)行平均. 制定和實施行動計劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法. 特征: 一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動目的的陳述,活動的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動方案,對直接效益和間接效益的評價. 零基預(yù)算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效. ①.進(jìn)度計劃運動:從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源. 關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟:. 全部固體成本 盈方平衡點公式:BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的. 工作會自動地膨脹滿所有可用的時間. ─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度. 勞動分工:個人專門從事某部分活動而不全部活動. 優(yōu)點:體現(xiàn)在經(jīng)