【正文】 司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 1．選聘的依據(jù) 對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。一個長期不進(jìn)行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情?！衽嘤?xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要?！?一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。期望值：對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。三分法 權(quán)威式、民主式、放任式懷特、李皮特提出。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？*** 作業(yè)思考題：1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。 (正式計劃。計劃和債效 計劃與債效關(guān)系，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。計劃的類型： 　?、僖杂媱澋膹V度分：戰(zhàn)略性計劃只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動成果上。②． ⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： 1．主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個 層次上。共同要素：　明確目標(biāo)。5．管理者與下級共同判定行動計劃并達(dá)成協(xié)議。 ②．戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①． ⑤． ⑧． ⑶．收編戰(zhàn)略　　減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)模或是多元化經(jīng)營范圍。吉星：高增長，高市場份額 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 　　3．保持競爭優(yōu)勢 管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進(jìn)行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 　　⑶內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。. 基準(zhǔn)化過程步驟:,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù). 2. 不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款. 步驟: . . ②.盈方平衡分析 TFC,便等于固定成本. ④.線性規(guī)則 一種有效的計劃工具,因為它使管理者可以在計算機上模擬成午千個可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果. ─指組織的分化的程度. ─指組織決策制定權(quán)力的分布. 第十章 . . ⑤.排隊論 ⑥.概率論. 將收入和費用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織. 收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算. 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴.. 收入預(yù)測 ②．⑴企業(yè)家　　　尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 ③．瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線　　如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降?？倯?zhàn)略框架 ⑴　穩(wěn)定性戰(zhàn)略　　很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑦． ④． ③． 第八章 戰(zhàn)略管理2．戰(zhàn)略管理層次： ①．7．定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 真實目標(biāo)。 7．計劃的基礎(chǔ)　　　　目標(biāo) ①． 　計劃消除變化 3． 設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。計劃的定義 計劃?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。豪斯的途徑目標(biāo)理論（Robert House）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。P359*** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。實際意義：如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員；如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。 堅持“按勞分配原則”增強員工自我激勵,思想政治工作；成就意識教育案例 提拔錯了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。激勵水平(M) = 效價(V) 期望值(E)效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。觀點：P331對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感“自我實現(xiàn)的人”假設(shè) Y理論馬斯洛提出，觀點：P332對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。她宣布，在即將來臨的8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。溝通中障礙（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。●考評的要求：?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。（1）確定獎金：工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。 （2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗個性身體能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(H?Koontz) 認(rèn)識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力?? 實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧标P(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。11） 負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。②權(quán)力的授予； （1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）?特征：雙重指揮鏈 ?? 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。2）下屬的素質(zhì)和能力 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 低職權(quán)集中程度 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。速度 第四章 組織工作一、組織工作概述 ３、一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。評價環(huán)境的不確定性 一般環(huán)境與具體環(huán)境 １、環(huán)境 　　　　　　　?。病⒌谝慌蓡T從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西。 ５、控制?，F(xiàn)實是兩種觀點的綜合 每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。管理者：萬能的還是象征性的 ３、２、 ⑦ ① 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 2. 霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會人； 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系； 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響； 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流； 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 作用可以使管理當(dāng)局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 3．人力資源管理方法：集中于人的管理。歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 1．小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 ５、 ② ①組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)系。管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。誰是管理者。 （２）管理的定義。 ２、 （４）涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。有效的管理者與成功的管理者。 管理具有某些一般的性質(zhì)：㈠無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二