【正文】 特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 ?? 參與型結(jié)構(gòu) 4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機械式非常規(guī)技術(shù) 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。 直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財務(wù)科長職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點：直線人員負擔(dān)重。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔(dān)重，參謀部門積極性不高。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）?特征：雙重指揮鏈 ?? 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計 （1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦） （2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運行 授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負工作責(zé)任，上級負最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。? 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：? 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。 委員會：（集體決策機構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：缺點：?? “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2） 負責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責(zé)組織實施。9） 負責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11） 負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。12） 負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二