【正文】 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。3）工作相似性缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?優(yōu)點：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。 （2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 委員會：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：缺點：?? “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。12） 負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。他將計算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計算機(jī)工作站和小型機(jī)。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 　　C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。確定規(guī)劃方案：二、選 聘（1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性：比較法（通過關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調(diào)查）?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向?！窨荚u的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。④電子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊?！盝enny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀點：P333對策：權(quán)變理論（二）激勵理論馬斯洛的需要層次論美國心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。● 不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識成就、晉升、成長機(jī)會等不具備 具 備保健因素激勵因素 不滿 沒有不滿 沒有滿意 滿意● 只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。同一獎酬對不同的人有不同價值。員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。他們工會的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評這些計劃。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程。計劃的目的 :指出方向。 3． 4．計劃降低靈活性 5．　　　規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃。指導(dǎo)性計劃計劃的權(quán)變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①．組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②．組織的生命周期目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ⑵．兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。 ⑥．目標(biāo)管理（MBO） 1． 3． 　　　　　　　　反饋債效。2．在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 6．實施行動計劃。 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 ⑵．劃分事業(yè)單位原則　，并具有明確定義的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4．分析環(huán)境。分析組織的資源。 ⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。制定戰(zhàn)略。評價結(jié)果（控制）。 ⑵．增長性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴．問號：高增長，低市場份額 ⑶． 　　　　　　　　　　2．探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。競爭戰(zhàn)略框架　 競爭分量　進(jìn)入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購買者的討價能力 　　　　　供應(yīng)商的討價能力 　　　　　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　 2．選擇競爭優(yōu)勢　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 2．持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?、破髽I(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括: ,雜志,書籍和貿(mào)易期刊. 3.`參加貿(mào)易展覽會. . 競爭者情報環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響. 設(shè)想方案對未來收入的預(yù)計 對技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測. ⑵.預(yù)測技術(shù),再對結(jié)果進(jìn)行平均. 基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量. ⑵.制定和實施行動計劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法. 特征: . ②.零基預(yù)算 一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動目的的陳述,活動的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動方案,對直接效益和間接效益的評價. 零基預(yù)算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效. ①.進(jìn)度計劃監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用. 運動:從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源. 關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟:. 全部固體成本 盈方平衡點公式:BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的. . 用統(tǒng)計學(xué)來降低計劃的風(fēng)險程度. ⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項決策的附加成本. ⑧.摸擬 . 工作會自動地膨脹滿所有可用的時間. 組織的基礎(chǔ) 、組織的框架體系,表現(xiàn)為復(fù)雜性,正規(guī)化和集權(quán)化的程度. 組織結(jié)構(gòu)成分: ─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度. 勞動分工:個人專門從事某部分活動而不全部活動. 優(yōu)點:體現(xiàn)在經(jīng)