【正文】 組織、領(lǐng)導和控制(見圖13)。計劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領(lǐng)導。為了保證事情按照既定的計劃進行，管理必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預先設(shè)定的目標進行比較。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來自對成百個組織的上千個管理者的仔細調(diào)查，這些觀點僅僅代表了他本人在法國煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經(jīng)常被打斷。管理者角色(Management roles)這個術(shù)語指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當聯(lián)絡(luò)員。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了解公眾趣味的變化，競爭對手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當他們代表組織向外界表態(tài)時，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。但是，看來管理者角色的側(cè)重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細的和仔細基酌過的管理角色分類方案，但是這些角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學是一門新興的學科，它還在演進中?；蛘撸憧赡軙冀K向自己提出這樣的問題：當我向別人解釋我是怎么對待自己的父母或自己的孩子時，我怎么想?如果我采取的行動被當?shù)貓蠹堅陬^版上詳細報道了，我有什么感覺?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時我要不要回避?我的行動會不會侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問題開始我們對道德兩難問題的考察；說假話是不對的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德11傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費32%的時間從事傳統(tǒng)管理活動；29%的時間從事溝通活動；20%的時間從事人力資源管理活動；19%的時間從事網(wǎng)絡(luò)活動。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布 此項研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識中，又增加了重要的見解。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。但是，盡管道化學公司(Dow Chemical)研究實驗室的課題組長，確實在做著與道化學公司總裁不同的事情，這一事實不應(yīng)該被解釋成他們的工作具有內(nèi)在的不同。所有的管理者，無論他處于哪個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 謬論1：公共組織中的決策強調(diào)的是政治的優(yōu)先目標，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及政治的。真相是：正如我們將在本書第3章中指出的，幾乎所有的管理者都感受到他們的管理抉擇受到種種限制。 當然，還是存在一些顯著差別。 我們的結(jié)論是，盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。 沒有公認的小企業(yè)定義，因為對于如何定義“小”有不同的標準。統(tǒng)計數(shù)字表明，在美國97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了60%以上的私人勞動力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在未來的10年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機會。如圖16所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。 與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)管理者更可能是一個多面手。 總之，正如我們在組織的不同層次上所觀察到的，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。在本書第4章中，我們將討論不同國家之間某些特殊差異。這個道理對于那些設(shè)計組織的報酬系統(tǒng)的人來說是再清楚不過了。這些企業(yè)付給他們的管理者的報酬大大超這非管理者這一事實，是對有效管理者的技能的最好度量。你是不是希望作個管理者?對這個問題的回答取決于你在組織中的等級，你所受的教育和經(jīng)驗，組織經(jīng)營的業(yè)務(wù)類型，組織所在社區(qū)報酬的相對水平，以及你作為一個管理者的有效程度。就在同一年，蘋果計算機公司(Apple)總裁約翰彭斯克與底特律柴油機公司優(yōu)秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業(yè)績。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰 彭斯克開始定期與工會領(lǐng)導人會晤，他還發(fā)起了一系列全體工人都在與的小組會議。進一步，通過削減公司近1/4的白領(lǐng)工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應(yīng)變力更強的企業(yè)?，F(xiàn)在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。例如你在機動車辦公室花3個小時辦你的新駕駛執(zhí)照，你不感到沮喪嗎?假如你在百貨商店里售貨員全都不搭你，你不感到困惑嗎?當你三次打電話給航空公司詢問去某地的機票價格，而每次辦事人員答復你的票價都不一樣時，你不生氣嗎?作為納稅人，當你得知防務(wù)部門花700美元買個錘子或花1 500美元買個馬桶座，你不認為這里面有問題嗎?這些都是低劣的管理導致的問題。T對于那些選擇管理生涯的人來說，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)。不過有一點需要指出的是，你不要指望僅從一門管理課程中就能學會怎樣做管理者。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導和控制的職能或基本活動中。他將這些角色劃分成三組：第一組涉及人際關(guān)系(掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者)；第二組與信息傳遞有關(guān)(監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人)；第三組涉及決策制定(企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者)。61管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的管理者。41將四種管理職能與明茨伯格的10種角色相對照。21你們學院的教師是管理者嗎?試以法約爾的管理職能觀點和明茨伯格的管理者角色觀點進行討論。事實上，幾乎所有100家美國最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。什么因素會影響他從一個管理崗位轉(zhuǎn)向另一個管理崗位?自我評估練習你在一個大型組織中從事管理的動機有多強?下面的問題用來評價你在一個大型組織中從事管理的動機。翁，總裁，主題：管理開發(fā) 誰曾想到我們第2年的銷售額會達到1 000萬美元?但是我們達到了!這真是個好消息。 我們應(yīng)該建立自己的內(nèi)部管理培訓計劃。此外，假定接受培訓者既沒有管理經(jīng)驗也沒有聽過任何正式的管理課程。斯特德生活中的兩天 杰爾下面是他經(jīng)理工作中2天的大事記。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點的爭論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵人們服從命令，從而使員工習慣于對權(quán)威逆來順受。斯特德的辦法是至少每隔一年半就視察一遍公司設(shè)在世界各地的5個經(jīng)營機構(gòu)。“這計劃必須修改”斯特德說，他今天整天都會重復這句話。 上午10：27 斯特德希望乘小型客車去士麥拿開關(guān)副業(yè)部工廠。 下午12：31 在克拉克的辦公室里，斯特德提到他曾收到過工廠會計師的一封信，信中控告工廠主計員的一位下級讓他們篡改賬目。斯特德稱自己要花20%的工作時間與顧客接觸或處理顧客的投訴。 下午3：44 與士拿拿工廠的工人代表的簡短會面。他們來這里開會是討論年度人力資源總結(jié)，這是斯特德倡導的以解決經(jīng)理后繼人選問題，此外還有員工培訓和開發(fā)以及人事問題。下午2：36 斯特德跑下樓鉆進車里急著開往當?shù)氐囊患衣灭^，在一間小會議室里，20名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚集在一起舉行公司想象力學院的畢業(yè)典禮?？ㄅ硖嘏e行了雙周例會。問題：11用明茨伯格的框架分析斯特德的活動。21明確20世紀以前在管理方面的主要貢獻。51概括科學管理運動對管理的貢獻。韋伯的官僚行政組織思想。111解釋勞動力多元化。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。本章將向你介紹多當代管理概念的起源，并說明管理概念是如何反映組織和社會的變化要求而不斷演進的。金字塔是個特別有趣的例子，建筑一座金字塔要動用10萬人干20年，誰來吩咐每個人該干什么?誰來保證在工地上有足夠的石料讓每個人都有活干?答案是管理。摩西的岳父對他說：你這種做事的方式不對頭，你會累垮的。如果你能夠這樣做事，這是上帝的旨意，那么你就能在位長久，所有的百姓將安居樂業(yè)。 在將近2 000年中，這種結(jié)構(gòu)基本上沒有變化。斯密(Adam Smith)的名字，這是因為他對古典經(jīng)濟學說作出了主要貢獻。但是，如果每個工人獨立完成所有制針工作，這10個工人最快也不過每天制作200根針。 或許，20世紀前對管理最重要的影響還是產(chǎn)業(yè)革命(Industrial Revolution)，它開始于18世紀的英國，在美國國內(nèi)戰(zhàn)爭結(jié)束后又傳到了美國。在有100個工人的毛毯廠中，有些工人專門紡線，有些專門染色，另一些工人專門織毯，這樣的工廠能制造大量的毛毯，而成本比原來低得多。 機械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，隨著迅速擴展的鐵路系統(tǒng)而來的運輸成本的降低，以及幾乎沒有任何政府法令的限制，這一切促進了大公司的發(fā)展?？▋?nèi)基(Andrew Carnegie)控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理?？茖W管理從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看待管理；一般行政管理者關(guān)心的是整個組織的管理和如何使之更有效；一批管理研究人員強調(diào)人力資源或管理的“人的方面”；而另一批人則專注于開發(fā)應(yīng)用數(shù)量方法。每一個盲人觸到的都是同一頭大象，而他們對大象的認識取決于他們各自所站的位置。泰勒(Frederick Winslow Taylor)的《科學管理原理》一書出版了。泰勒 弗雷德里克他花了20年時間以極大的熱情尋求從事每一項工作的“最佳方法”。 泰勒尋求在工人和管理當局雙方掀起一場思想革命，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導方針。UPS送貨司機的工資是每小時18美元，加上加班收入，他們每年的平均收入超過50 000美元；同時，管理當局也能夠持續(xù)地產(chǎn)生高利潤。泰勒找到的這個人是個大個頭、強壯的荷蘭移民，他叫他施米特。”“那好吧，你來回答我的問題。經(jīng)過長時間地科學地試驗各種程序、方法和工具的組合，泰勒成功地達到了他認為可能達到的生產(chǎn)率水平。這在泰勒看來是不合理的，如果能找到每鍬鏟運量的最佳重量，那將使工人每天鏟運的數(shù)量達到最大。 采用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當?shù)墓と瞬⑴嘤査麄儑栏癜醋罴逊椒◤氖鹿ぷ?。他的《科學管理原理》一書和他的其他論文，把他的思想不僅傳播到美國各地，而且傳播到法國、德國、俄國和日本。吉爾布雷斯 泰勒的思想激起了人們研究和發(fā)展科學管理方法的熱情，他的最杰出的追隨者是弗蘭克和莉蓮同他的心理學家的妻婦莉蓮一起，他研究了工作安排和消除手和身體動作的浪費問題。 通過仔細地分析砌磚時的工作過程，吉爾布雷斯將砌外墻磚的動作從18個減少到一半甚至4個，將砌內(nèi)墻磚的動作從18個減少到2個。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計出一種分類體系，用來標識手的17種基本的動作(諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持握”等)，他們稱之為基本動作元素(therbligs,“gilbreth”一詞的反向拼寫)，這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運動包含的動作要素。L他還引入了一種對領(lǐng)班的獎金制度，只要領(lǐng)班手下的所有工人都完成了定額，不僅工人而且領(lǐng)班本人也可以得到一份額外的獎金，從而使科學管理的應(yīng)用對象不僅包括操作者還包括工作的管理者。甘特圖及它的各種改進，今天仍廣泛用于各種組織作為安排工作進度計劃的手段。米德韋爾鋼鐵公司在本世紀初時，可能還雇傭著20名或30名工人專門從事將生鐵錠裝到鐵路貨車上的工作。此外，花費6個月甚至更多的時間研究一項工作的最佳方法(像泰勒所作的生鐵搬運試驗)，只是對許多人從事同一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。由于他們的著作為當代管理和組織思想建立了框架，故他們與科學管理思想家們通常被稱為古典理論家(Classical theorists)。 亨利 法約爾寫作的年代與泰勒在同一時期，但是，泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學方法；而法約爾關(guān)注的是所有管理者的活動，并且是把他的個人經(jīng)驗上升為理論。然后他進一步提出了14條管理原則(Principles of management,即基本的和普遍的真理)。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果21職權(quán) 管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。決策制定是集中(集中于管理當局)還是分散(分散給下屬)，只是一個適當程度的問題，管理當局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度91等級鏈 從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當按等級鏈傳遞。在本世紀早期，韋伯發(fā)展了一種權(quán)威結(jié)構(gòu)理論，并依據(jù)權(quán)威關(guān)系來描述組織活動。他把這種模式作為推理的基礎(chǔ)，用來推論在一個大的團體中，應(yīng)當有哪些工作和應(yīng)當如何從事這引進工作。每個下級應(yīng)當接受上級的控制和監(jiān)督31正式的選拔 所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的41正式的規(guī)則和制度 為了確保一貫性