【正文】 美國(guó)計(jì)劃將其武裝力量在1991—1995年期間削減了25%。其他國(guó)家，如英國(guó)、法國(guó)和巴西的防務(wù)供應(yīng)商，已經(jīng)在努力擴(kuò)展其國(guó)際軍火銷售。許多長(zhǎng)期依賴美國(guó)武器制造商的國(guó)家，如巴基斯坦和埃及等，已開(kāi)始自己制造武器。結(jié)果，形成大量的防務(wù)供應(yīng)商爭(zhēng)奪少量的合同的局面。 市場(chǎng)收縮、競(jìng)爭(zhēng)和效經(jīng)對(duì)防務(wù)承包商來(lái)說(shuō)曾是陌生的概念，而今已成為嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。為了生存，管理當(dāng)局著手削減浪費(fèi)和改善經(jīng)營(yíng)。問(wèn)題越來(lái)越清楚了，只有最有效率和質(zhì)量最高的防務(wù)承包商，才可能渡過(guò)這個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)期。因此，這些公司開(kāi)始大量裁員；關(guān)閉嚴(yán)重開(kāi)工不足的工廠；拒絕投標(biāo)那些無(wú)利可圖的合同；尋求新的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)生產(chǎn)率的提高。例如，麥道公司計(jì)劃裁員17 000人；洛克希德公司打算裁減5 500個(gè)工作崗位，出售價(jià)值2億美元的過(guò)剩的工廠和辦公室面積，轉(zhuǎn)產(chǎn)民用產(chǎn)品，如在世界各地建造和經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)等。LTV公司則開(kāi)始艱苦地分析數(shù)百個(gè)為美國(guó)軍隊(duì)制造火箭的生產(chǎn)過(guò)程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。 從前，當(dāng)存在大量的生產(chǎn)和較少的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，過(guò)高的成本常常以高定價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客，對(duì)此無(wú)人提出過(guò)異議。防務(wù)承包商很少主動(dòng)地去改進(jìn)管理，然而現(xiàn)在這一切已成為歷史。管理職能 本世紀(jì)初期，法國(guó)工業(yè)家亨利法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計(jì)劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)。到了本世紀(jì)50年代中期，加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校(UCLA)的兩位教授：哈羅德孔茨和西里爾奧唐奈(Harold Koontz and Cyril O39。Donnell)，采用計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五種職能作為管理教科書(shū)的框架，在此后的20年中，他們合著的《管理學(xué)原理》一書(shū)成為銷量最大的管理教科書(shū)。時(shí)至今日，最普及的管理教科書(shū)(本書(shū)也不例外)仍按照管理職能(Management functions)來(lái)組織內(nèi)容。不過(guò)一般已將這五個(gè)職能精簡(jiǎn)為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制(見(jiàn)圖13)。下面我扼要地闡述一下這四個(gè)基本職能的內(nèi)涵。 如果你頭腦中沒(méi)有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。由于組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)某些目的，因此就得有人來(lái)規(guī)定組織要實(shí)現(xiàn)的目的和實(shí)現(xiàn)的方法，這就是管理的任務(wù)。計(jì)劃職能(Planning)包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層展開(kāi)，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。 管理者還承擔(dān)著設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能(Organizing)。它包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告；以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定。 每一個(gè)組織都是由人組成的，管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人，這就是領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)。當(dāng)管理者激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 管理者要履行的最后一個(gè)是控制職能(Controlling)。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開(kāi)始制定計(jì)劃，向各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來(lái)。這種監(jiān)控、比較和糾正的活動(dòng)就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡(jiǎn)單明了，但是它是否確切地描述了管理者實(shí)際的所作所為?遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問(wèn)題，他們?cè)谟?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。但是所有的管理者都是如此嗎?法約爾最初提出的職能框架，并非來(lái)自對(duì)成百個(gè)組織的上千個(gè)管理者的仔細(xì)調(diào)查，這些觀點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國(guó)煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀察結(jié)果。管理者角色 60年代末期，亨利明茨伯格(Henry Minzberg)對(duì)5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研究，他發(fā)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見(jiàn)相反，這種成見(jiàn)認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。而明茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無(wú)一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒(méi)有時(shí)間靜下心來(lái)思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。 明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色(Management roles)這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是特定的管理行為范疇，正如表11所示，這10種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。表11 明茨伯格的管理者角色理論角 色 描 述 特征活動(dòng)人際關(guān)系11掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù) 迎接來(lái)訪者，簽署法律文件21領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé) 實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)31聯(lián)絡(luò)者 維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面41監(jiān)聽(tīng)者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時(shí)的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸51傳播者 將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn) 舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息61發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面71企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目81混亂駕馭者 當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng) 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期91資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作101談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會(huì)進(jìn)行合同談判 人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠領(lǐng)班一帶領(lǐng)一群高中學(xué)生參觀工廠時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把這種角色描述成與提供信息的來(lái)源接觸，這些來(lái)源可能是組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。銷售經(jīng)理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)與其他公司的銷售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。 信息傳遞方面的角色 信息角色(Information roles)指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過(guò)閱讀雜志和與他人談話來(lái)了解公眾趣味的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽(tīng)者角色；管理者還起著向組織成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在扮演發(fā)言人的角色。 決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織績(jī)效的新項(xiàng)目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動(dòng)應(yīng)付那些未預(yù)料到的問(wèn)題；(3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任；(4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與其他團(tuán)體議價(jià)和商定成交條件時(shí)，他們是在扮演談判者的角色。 一個(gè)評(píng)價(jià) 大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，看來(lái)管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級(jí)層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 能否認(rèn)為，通過(guò)對(duì)管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會(huì)使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效呢?不會(huì)的! 首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動(dòng)和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)基酌過(guò)的管理角色分類方案，但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè)職能中。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)或多個(gè)相吻合。當(dāng)然并非所有的角色都是如此，這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來(lái)解釋。 所有的管理者都從事一些不純屬管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理才工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動(dòng)或許可以去掉。上述評(píng)論是否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的?當(dāng)然不是!明茨伯格明確地提出了一種對(duì)管理者究竟在做什么的新的見(jiàn)解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來(lái)的研究通過(guò)比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對(duì)管理者工作的理解。管理的道德困境說(shuō)假話是不對(duì)的嗎 一個(gè)教師或許不能夠改變學(xué)院課堂上的道德標(biāo)準(zhǔn)，但是他可以教學(xué)生如何分析問(wèn)題，以使他們?cè)谧鰶Q策時(shí)能夠充分運(yùn)用他們所信奉的各種道德標(biāo)準(zhǔn)。 如果你還沒(méi)有這樣做過(guò)，那么最好是現(xiàn)在就設(shè)立一套準(zhǔn)則來(lái)衡量你的決策和行動(dòng)的“正確性”或“錯(cuò)誤性”，再?zèng)]有比“你對(duì)待別人就像你希望他們?cè)趺磳?duì)待你一樣”更能引起爭(zhēng)論的了。或者，你可能會(huì)始終向自己提出這樣的問(wèn)題：當(dāng)我向別人解釋我是怎么對(duì)待自己的父母或自己的孩子時(shí)，我怎么想?如果我采取的行動(dòng)被當(dāng)?shù)貓?bào)紙?jiān)陬^版上詳細(xì)報(bào)道了，我有什么感覺(jué)?在我的決策中出現(xiàn)利益沖突時(shí)我要不要回避?我的行動(dòng)會(huì)不會(huì)侵犯他人的自由或憲法權(quán)力?讓我們用下列問(wèn)題開(kāi)始我們對(duì)道德兩難問(wèn)題的考察；說(shuō)假話是不對(duì)的嗎? 明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著多種角色，其中之一就是作為發(fā)言人，在這個(gè)特定角色中，管理者向組織外部的人們傳遞信息。偶爾會(huì)有這種情況，管理者必須發(fā)布和解釋的事實(shí)，對(duì)組織來(lái)說(shuō)不那么讓人高興，這就提出了一種兩難的困境：在這種場(chǎng)合下說(shuō)假話是不是不道德的? 例如，一位高級(jí)經(jīng)理在年度股東會(huì)議上正在回顧她的公司上一年的財(cái)務(wù)績(jī)效，這不是好消息，銷售額下降了30%；利潤(rùn)下降了50%。一位股東問(wèn)這位經(jīng)理：“什么原因造成效益大幅度的下降?這種狀況已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了嗎?”這位經(jīng)理清楚，造成效益下降的主要原因是高層管理當(dāng)局在過(guò)去幾年中所做的一系列糟糕的決策，但她知道她的同事們不希望她如實(shí)道來(lái)。并且，她本人確信這種下降趨勢(shì)還遠(yuǎn)未止住，但她意識(shí)到這消息也不是股東們想聽(tīng)的。 這位經(jīng)理該不該撒謊?撒謊總是錯(cuò)的，還是在某種情況下是可以接受的嗎?如果存在后一各可能，這種情況是什么?你是怎么認(rèn)為的?有效的管理者也是成功的管理者嗎 弗雷德盧森斯(Fred Luthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個(gè)問(wèn)題。他們提出這樣的問(wèn)題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績(jī)最佳的管理者從事的是同樣的活動(dòng)嗎?他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎?你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績(jī)的管理者，他會(huì)是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。 盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發(fā)現(xiàn)，這些管理者都從事以下4種活動(dòng)。11傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。21溝通：交流例行信息和處理文書(shū)工作。31人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。41網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往。 研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi)32%的時(shí)間從事傳統(tǒng)管理活動(dòng)；29%的時(shí)間從事溝通活動(dòng)；20%的時(shí)間從事人力資源管理活動(dòng)；19%的時(shí)間從事網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。但是，不同的管理者花在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同。特別是，如圖14所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標(biāo)志)在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者(用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志)顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。而在有效的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。圖14 平均的、成功的和有效的管理者每種活動(dòng)的時(shí)間分布 此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識(shí)中，又增加了重要的見(jiàn)解。從平均意義上來(lái)看，管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20%~30%的時(shí)間。但成功的管理者與有效的管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對(duì)晉升是基于績(jī)效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，它生動(dòng)地說(shuō)明，社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。管理者的工作具有普遍性嗎 我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性，也就是說(shuō)，作為管理者，不管他在何處履行職責(zé)都是一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng)該基本上是一樣的，無(wú)論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)；無(wú)論是大公司，還是小企業(yè)；也無(wú)論是在法國(guó)的巴黎，還是在美國(guó)的得克薩斯州，都應(yīng)該是基本一樣的。顯然，這是個(gè)值得進(jìn)一步探討的問(wèn)題。 組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色