【正文】 括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，至少能夠為消費者所接受。（2）差異化戰(zhàn)略：尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認同。差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。（3）聚焦戰(zhàn)略：波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦） 或者差異化優(yōu)勢，（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因為它們不具有規(guī)模經(jīng)濟性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實施其他兩種戰(zhàn)略。第九章 計劃工作的工具和技術(shù)評估環(huán)境的三種技術(shù)。（1）環(huán)境掃描技術(shù)：收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化；*環(huán)境掃描領(lǐng)域增長最快的部分之一是競爭對手情報，所謂競爭對手情報是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰是競爭者？他們在做什么？競爭對手的行動將對我們產(chǎn)生什么影響？*另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描。全球掃描的價值在很大程度上取決于組織的全球活動規(guī)模。對于具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因為世界市場上充滿了復(fù)雜的和動態(tài)的變化，管理者應(yīng)當(dāng)將他們的掃描范圍擴展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。（2）預(yù)測：是對結(jié)果的預(yù)計；定量預(yù)測將一組數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于過去的數(shù)據(jù)序列以預(yù)測結(jié)果；定性預(yù)測運用判斷和有知識的人的意見來預(yù)計結(jié)果；（3）標(biāo)桿比較：尋求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實踐。預(yù)測作為一種計劃技術(shù)怎么才能更有效？ （改進預(yù)測效果的途徑。）①盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法，簡單的預(yù)測方法趨向于比復(fù)雜方法的應(yīng)用效果更好，因為復(fù)雜的方法時常錯誤地混淆隨機數(shù)據(jù)與有意義的信息。②將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較，經(jīng)驗表明，不變的預(yù)測通常有 50％的準(zhǔn)確性。③不要依靠單一的預(yù)測方法，應(yīng)當(dāng)采用模型來預(yù)測，然后將結(jié)果進行平均，特別是在進行長期預(yù)測時更是如此。④不要假定逆能夠準(zhǔn)確地識別趨勢的轉(zhuǎn)折點，通常趨勢的轉(zhuǎn)折點是由隨機的事件引起的。⑤縮短預(yù)測期間有助于改進預(yù)測的準(zhǔn)確性。⑥預(yù)測是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過實踐不斷改進的。標(biāo)桿比較過程都包含什么內(nèi)容（標(biāo)桿比較過程步驟）？①建立基準(zhǔn)比較計劃團隊。②收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)。③通過數(shù)據(jù)分析確認績效的差異和造成差異的原因。④制定和實施行動計劃，最終達到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。管理者怎么從其他組織獲得數(shù)據(jù)？（1）決定究竟要與誰進行比較：①征求顧客、供應(yīng)商和雇員的意見；②貿(mào)易協(xié)會和產(chǎn)業(yè)專家通常知道哪些組織最優(yōu)秀；③利用競爭對手網(wǎng)站上提供的豐富的信息資源；（2）管理者不要忽略與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系，以便分享標(biāo)桿比較的數(shù)據(jù)。分配資源的四種技術(shù)。在分配資源方面有四種重要的技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算包括開發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計劃以便將資源分配給具體的活動。（2）排程包括詳細確定需要從事哪些活動，這些活動完成的程序，誰負責(zé)哪項活動以及每項活動完成時間。（3）盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點。產(chǎn)品的盈虧平衡點是由產(chǎn)品的單位價格、單位可變成本和全部固定成本決定的。（4） 線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問題。資源：是一個組織的資產(chǎn)，它包括財務(wù)資源（債務(wù)、權(quán)益、留存權(quán)益以及其他金融資產(chǎn)），物質(zhì)資源（設(shè)備、建筑物、原材料和其他的有形資產(chǎn)），人力資源（經(jīng)驗、技能、知識和人員的素質(zhì)），無形資產(chǎn)（商標(biāo)、專利、聲譽、品牌、版權(quán)以及數(shù)據(jù)庫），還有結(jié)構(gòu)/文化資源（歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu)）。預(yù)算的類型？改進預(yù)算的建議。（1）類型：可變預(yù)算：考慮到成本隨業(yè)務(wù)量的變化——①現(xiàn)金預(yù)算：手頭的和將要用的現(xiàn)金預(yù)測；⑵固定預(yù)算：假定銷售或生產(chǎn)水平是固定的——①費用預(yù)算：列出主要的活動并為每種活動分配資金數(shù)額；⑶兩者之間包括：①收入預(yù)算：計劃未來的銷售；②利潤預(yù)算：綜合各個單位的收入和費用預(yù)算以確定每個單位的利潤貢獻。（2）改進預(yù)算的建議：①保持靈活性；②是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)；③在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；④在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算/計劃軟件；⑤記住，預(yù)算只是一種工具；⑥記住，利潤來自機智的管理，而不是因為預(yù)算框住了它們。比較甘特圖和負荷圖。甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個期間監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程，而負荷圖則是通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題。什么是 PERT 網(wǎng)絡(luò)？開發(fā) PERT 的步驟。（1）PERT 網(wǎng)絡(luò)；是一種流程型的圖形，它描述了項目活動的順序和時間，有時還加入相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)。（2）步驟：①識別完成項目的每一項必須從事的活動；②決定事件完成的順序；③用流程圖的方式從項目的開始到結(jié)束描述整個活動的流程；④計算完成每項活動的時間估計；⑤利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進度計劃，包括每項活動的開始和結(jié)束時間以及整個項目的開始和結(jié)束時間。*理解如何構(gòu)造 PERT 網(wǎng)絡(luò)需要掌握的四個術(shù)語：①事件：是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成；②活動：代表了從一個事件到另一個事件的進展，需要花費時間和耗費資源；③松弛時間：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲的最大時間；④關(guān)鍵路線：是 PERT 網(wǎng)絡(luò)圖中占用時間最長的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，換言之，關(guān)鍵路線上活動的松弛時間為零。項目是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結(jié)束時間。項目管理是使項目活動按時間進行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。越來越多的組織運用項目管理，因為這種方法更適合柔性和迅速響應(yīng)市場機會的要求。1項目計劃過程的基本步驟。①定義項目的目標(biāo)；②確定完成項目的活動和所需資源；③排序－決定活動的順序；④對每項活動的時間進行估計；⑤編制整個項目的進度計劃和完成日期；⑥將項目進度計劃與目標(biāo)進行比較，作出必要的調(diào)整；⑦決定附加的資源要求。1腳本計劃對今天的環(huán)境有哪些用途？腳本是對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點。開發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動。不同的假設(shè)會導(dǎo)致不同的結(jié)果，腳本計劃的目的不是試圖預(yù)測未來，而是要通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。腳本計劃對于可預(yù)見的事件是很有用，但是要預(yù)測隨機事件是很困難的。第四篇 組織10章 組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 組織設(shè)計決策常見的組織設(shè)計11章 理解管理溝通第四篇 管理溝通與信息技術(shù) 人際溝通過程組織 組織中的溝通理解信息技術(shù)12章 為什么人力資源管理很重要人力資源管理 人力資源管理過程~~~人力資源管理當(dāng)前面臨的問題13章 什么是變革變革與創(chuàng)新管理 變革的力量變革過程中的兩種不同觀點變革管理變革管理中的新問題激發(fā)創(chuàng)新歷年真題：10章 名詞解釋 簡答題：論述題：如何認識組織設(shè)計中的影響因素（2011）11章 名詞解釋：非正式溝通（ 2013 ）簡答題：非語言溝通的重要作用（ 2012010）組織溝通的三種網(wǎng)絡(luò)類型（2009）論述題：溝通中的障礙及解決措施 （ 2011）12章13章 名詞解釋：簡答題：應(yīng)對組織變革（組織創(chuàng)新）阻力的策略（2013）組織改革中的個體阻力（2011）論述題：第四篇 組織第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織工作：定義為一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。組織結(jié)構(gòu)：是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織設(shè)計：管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就是再開展組織設(shè)計。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織工作為什么很重要？結(jié)構(gòu)與設(shè)計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機制；使各項工作活動專注于完成目標(biāo)；強化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的。組織設(shè)計的六個關(guān)鍵要素。（1）工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度；（2）部門化：反應(yīng)將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式；（3）指揮連：是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作；（4）管理跨度：指一位管理者能有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)；（5）集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化：反應(yīng)決策集中于組織中某一點的程度；分權(quán)化：指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度；（6）正規(guī)化：指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。描述管理者可用來對工作活動進行部門化的主要方式。有五種通用的部門化方式：①職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作；②產(chǎn)品部門化：是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作；③過程部門化：是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織；④地區(qū)部門化：是按照地理區(qū)域進行工作的組合；⑤顧客部門化：是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。 大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。描述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素。①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；②組織的規(guī)模和空間分布廣度；③決策的重要性和低層管理者的素質(zhì)與意愿；④對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況；⑤組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個性。在組織結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化起著什么樣的作用？正規(guī)化指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。①由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。②高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的程序。③標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。注：在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。描述機械式與有機式組織的差別。（1）機械式組織：是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策。機械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機器，以規(guī)則條例、工作標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數(shù)大型公司和政府機構(gòu)都至少在一定程度上有這些機械式結(jié)構(gòu)特點。（2）有機式組織：是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。因為不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制稱為不必要。影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素。戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境。（1）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)***概括說明戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)關(guān)系。答：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因為目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。絕大多數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：⑴創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求；⑵成本最低，反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求；⑶模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利機會最大化。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？①創(chuàng)新者需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息；②成本最低者則努力通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；③模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。（2）規(guī)模與結(jié)構(gòu)***組織的規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？答：組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴大，規(guī)模的影響愈益不重要。（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)：***組織的技術(shù)如何影響結(jié)構(gòu)？答：任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。每一個組織都代表一種不同類型的技術(shù)。按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將企業(yè)區(qū)