【導讀】管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達到組織目的。管理者通常分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。管理通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效果和有效率地完成工作。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。組織的三個特征：明確的目的、人員、精細的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應商聯(lián)盟。質(zhì)量管理受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅(qū)動。會化過程來適應組織文化、影響甄選標準。符合要求的、恰當?shù)?。計劃應包含的風險度；盡職盡責以滿足顧客的需要。精神境界和組織文化：意義明確的目標、關(guān)注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達自己。

　　

【正文】 通過他對其他方面的影響間接測量其有效性 一起討論、制定決策及授權(quán) 共同分擔領(lǐng)導角色 個體和團隊共同的責任 團隊本身制定的具體目標 集體工作成果 鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議 通過評 估集體的工作成果直接測量效績 討論、制定決策、開展實質(zhì)性的工作 開發(fā)高效團隊 高效團隊的特點：清晰的目標、相關(guān)的技能、相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當?shù)念I(lǐng)導、內(nèi)部和外部的支持。 第十六章 激勵員工 一、早期的動機理論 馬斯洛的需要層次理論： 生理需要； 安全需要； 社交需要； 尊重需要； 自我實現(xiàn)需要。 麥格雷戈的理論 X 理論：代表了一種消極的人生觀，認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責任，必須被嚴格監(jiān)控。 Y 理論：代表了一種積極 的人生觀，認為工人可以自我指導，主動尋求工作責任。 赫茨伯格雙因素理論 激勵因素 保健因素 成就 認可 工作本身 責任 進步 成長 監(jiān)督；公司政策；與主管的關(guān)系； 工作條件；薪水；與同伴的關(guān)系； 個人生活；與下屬的關(guān)系； 地位 確定與保障 極滿意 中性 極不滿意 二、當代動機理論 三種需要理論（戴維 .麥克利蘭）：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。 目標設(shè)置理論 ：具體的目標會提高工作效績，困難的目標一旦被人們接受將會比容易的目標導致更高的工作效績。 目標設(shè)置理論告訴我們：為了達到目標而工作 是工作動機的主要原因之一； 具有中等挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機； 個體參與目標設(shè)置工作能提高目標可接受性； 在過程中進行自我反饋； 影響目標設(shè)置的權(quán)變因素：目標承諾：個體不會降低目標（目標公開、個體內(nèi)控、目標是自我設(shè)定的）； 自我效能：個體對自己能否完成任務(wù)的信念； 民族文化：目標設(shè)置受到文化影響。 強化理論 具有激勵作用的工作設(shè)計：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。 工作特征模型 建議活動 核心工作維度 關(guān)鍵心理狀態(tài) 個人與工作結(jié)果 合并任務(wù) 形成自然的工作單元 建立客戶關(guān)系 縱 向拓展工作 開通反饋渠道 技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性 體驗到工作的意義 高內(nèi)部工作動機 高質(zhì)量工作效績 對工作高滿意度 低缺勤率和流動率 工作自主性 體驗到對工作結(jié)果的責任 工作反饋 對工作活動實際結(jié)果的了解 公平理論（斯達西 .亞當斯） 當人們感到不公平時的做法： 去接自己或他人的付出或所得； 采取行動使他人的付出或所得發(fā)生改變； 采取行動改變自己的 付出或所得； 選擇其他參照對象進行比較； 離職。 期望理論：個人努力 —— 個人效績 —— 組織獎賞 —— 個人目標 期望或努力 效績聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作效績的可能性； 手段或效績 獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定效績水平后即可獲得理想結(jié)果的程度； 效價或獎賞的吸引力：從工作中所獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要程度。 注意四個方面： 期望理論強調(diào)報酬或獎賞； 沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題； 注重被期望的行為。 當代動機整合（ P451） 三、當代動機問題 設(shè)計恰當?shù)莫剟钪贫龋嘿~目公開管理、員工認可方案、效績工資方案、 股票期權(quán)方案。 四、激勵員工的一些建議：認清個體差異、進 行人與工作的匹配、運用目標、確保個體認為目標是可到達的、個別化獎勵、獎勵與效績掛鉤、監(jiān)察體制是否公平、使用認可、表達對員工的關(guān)懷、金錢的作用。 第十七章 領(lǐng)導 一、早期的領(lǐng)導行為理論 特質(zhì)理論 領(lǐng)導特質(zhì)理論 內(nèi)在驅(qū)動力 非常努力、有較高的成就愿望、進取心強、精力充沛、堅持不懈、高度主動性 領(lǐng)導愿望 有強烈愿望去影響和領(lǐng)導別人，樂于承擔責任 誠實與正直 通過真誠無欺和言行一致與下屬之間建立相互信任的關(guān)系 自信 高度自信 智慧 足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正 確決策 相關(guān)知識 對有關(guān)企業(yè)、行業(yè)和技術(shù)的知識十分熟悉，廣博的知識使他們能夠后作出睿智的決策 外向性 好交際、活躍 行為理論 行為維度 結(jié)論 艾奧瓦大學 民主型風格 獨裁型風格 放任型風格 民主型風格最有效 俄克俄州立大學 關(guān)懷維度 定規(guī)維度 高 —— 高型是下屬效績和滿意度最高 密歇根大學 員工導向 生產(chǎn)導向 員工導向型與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān) 管理方格 關(guān)心人 Y（ 1~9） 關(guān)心生產(chǎn) X（ 1~9） 9， 9 型風格的領(lǐng)導者工作效果最佳 管理方格：貧乏型管理（ 1， 1）：以最低限度的努力 完成必須的工作，從而維持組織成員身份； 任務(wù)型管理（ 9， 1）：由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，是人的因素的干預降到最低程度； 中庸之道型管理（ 5， 5）：在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織效績得以充分實現(xiàn)成為可能； 鄉(xiāng)村俱樂部（ 1， 9）：對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一個舒適友好的組織工作基調(diào)； 團隊型管理（ 9， 9）：工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的“共同利益”關(guān)系而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重。 三、 領(lǐng)導的權(quán)變理論 費德勒模型 開發(fā)了最難共事問卷，確定了三項權(quán)變 維度：領(lǐng)導者 —— 成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。 費德勒認為領(lǐng)導風格是不變的，這不正確。 赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導理論 領(lǐng)導風格 下屬成熟度 告知（高任務(wù)，低關(guān)系） R1：無能力又不愿工作 推銷（高任務(wù)，高關(guān)系） R2：無能力但情愿工作 參與（低任務(wù)，高關(guān)系） R3：有能力但不愿工作 授權(quán)（低任務(wù)，低關(guān)系） R4：有能力又愿意工作 路徑 —— 目標模型（豪斯） 路徑 —— 目標模型 領(lǐng)導行為 環(huán)境權(quán)變因素 下屬權(quán)變因素 結(jié)果 指示型 支持型 參與型 成就取向型 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式職權(quán)系統(tǒng) 工 作群體 控制點 經(jīng)驗 認知能力 效績 滿意度 四、 有關(guān)領(lǐng)導的最新觀點 交易型與變革型領(lǐng)導 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導與愿景規(guī)劃型領(lǐng)導 團隊領(lǐng)導：團隊領(lǐng)導者是對外聯(lián)絡(luò)官、困難處理專家、沖突管理者、教練。 五、 21 世紀的領(lǐng)導問題 管理權(quán)力：法定權(quán)利、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)利、參照權(quán)利。 創(chuàng)造信任的文化：信任的五個維度（正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放）； 構(gòu)建信任的建議：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保持自信、展現(xiàn)實力； 第十八章 控制 一、控制的類型 市場控制、官僚控制、小集團控制 。 二、控制的價值 計劃、向員工授權(quán)、保護工作場所。 三、控制的過程 衡量實際效績 —— 將實際效績與標準進行比較 —— 采取管理行動。 使用頻繁的衡量組織效績的標準：組織生產(chǎn)率、組織有效性、產(chǎn)業(yè)和公司排名。 四、臨空組織效績的工具 前饋 /同期 /反饋控制。 第十九章 運營及價值鏈管理 成功價值鏈管理的六個要求：協(xié)調(diào)與合作、技術(shù)投資、組織過程、領(lǐng)導、員工、組織文化及態(tài)度。 價值鏈管理的優(yōu)點：優(yōu)化采購、改進物流、改進產(chǎn)品開發(fā)、加強顧客訂單管理。 價值鏈的障礙：組織障礙、文化態(tài)度、能力要求、人員。