【正文】 對不同的事業(yè)單位建立不同的評估標(biāo)準(zhǔn)；評估過程需要各事業(yè)單位和分公司分別進(jìn)行。全球化企業(yè)的戰(zhàn)略評估周期一般較長。，你是否同意這種觀點(diǎn)？說明你的理由，并運(yùn)用實(shí)例來支持的觀點(diǎn)。答：我同意這種觀點(diǎn)。所謂非營利性組織泛指所有不以營利性為目的，不從事營利性活動(dòng)的組織。從非營利性組織收入來源來看，如果組織收入的大部分來自外界捐助就稱為“贊助型組織”如紅十字會、敬老院等；如果組織通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分的資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。競爭優(yōu)勢的建立對非營利性組織同樣重要。（1）首先，競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是充滿了競爭的社會，對于營利性組織來說，競爭不言而喻，對于非營利性組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己抽偶記大量的資金，需要相互之間展開競爭；非營利性組織除了相互之間競爭還要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競爭，國家郵政要和一些速遞公司進(jìn)行競爭等。對于“贊助型”組織也存在一定程度的競爭，社會會在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)行比較傲，一般人們會把錢捐贈(zèng)給那些經(jīng)營良好的組織，這就要求這些非營利性組織用心經(jīng)營，建立優(yōu)勢，爭取更多的贊助。（2）其次，要在競爭中獲勝，就必須建立競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是一個(gè)企業(yè)具有優(yōu)于其他企業(yè)的某些特征，這些與眾不同的特征來自企業(yè)的核心競爭力，并且能夠保證其在市場競爭中或得高于其他企業(yè)的利潤。沒有競爭優(yōu)勢的組織，很難在競爭環(huán)境中生存，“物競天擇，適者生存”，這是出于競爭環(huán)境下，取得生存的自然法則。今天，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了盈利企業(yè)的范圍。進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利性機(jī)構(gòu)中。例如。當(dāng)美國郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)他正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競爭中時(shí)，他的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來確定重要問題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳為電子郵件的信息作擔(dān)保。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。？為什么?請解釋。答：在組織的內(nèi)部和外部環(huán)境分析中都應(yīng)該考慮道德因素。到的就是一種不妨礙他人權(quán)利的社會公共規(guī)則。因?yàn)閷τ诓煌娜?、不同的領(lǐng)域、不同的請情況，其道德標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，行為中，總會有不道德的行為發(fā)生。所以，組織在內(nèi)外部進(jìn)行環(huán)境分析的時(shí)候，應(yīng)該考慮到的因素。 (1)道德標(biāo)準(zhǔn)不是放之四海而皆準(zhǔn)的。尤其是進(jìn)行國際環(huán)境分析的時(shí)候。道德因素就成為一個(gè)及其重要的考慮因素。例如，一家墨西哥公司的管理者賄賂墨西哥層的幾個(gè)高級政府官員，以確保獲得一份有利可圖的政府合同。在美國，這種行為就算不是非法的，也會被視為不道德的。但在墨西哥，這是一種常見的經(jīng)營行為。在向外國官員或政客支付報(bào)酬的情況下，美國管理者是有法可依的。《國外腐敗行為法》規(guī)定，美國公司蓄意賄賂外國官員是違法的。但是，即使是這項(xiàng)法律也并不總是能減少黑白是非的道德因素。例如，在一些拉美國家，政府官員的薪水低得另人難以置信，因?yàn)檫@是當(dāng)?shù)丶s定熟成的規(guī)定。賄賂這些政府官員就像給政府這臺機(jī)器打上了“潤刷油”，能保證事情的順利進(jìn)行，當(dāng)小金額賄賂在經(jīng)營所在國是生意場上的一種默許行為時(shí)，《國外腐敗法》并沒有明確禁止像那些主要從事行政管理或文書工作的政府職員的小金額的行賄。（2）或許分析信息的時(shí)候，也要考慮道德因素。許多公司的網(wǎng)站都設(shè)有“公司介紹”鏈接，其中提供關(guān)于公司以及公司產(chǎn)品和服務(wù)的信息。這些信息對任何訪問者，包括競爭者，都是開放的。在激烈競爭的產(chǎn)業(yè)中，不要說成功，生存都很困難，出于競爭的考慮，管理者往往會在開放的信息中，加入一些誤導(dǎo)和錯(cuò)誤的信息，企業(yè)獲得這些信息的時(shí)候，要慎慎重考慮，選擇哪些信息可用，哪些信息可用。在對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析的時(shí)候，也要考慮道德因素，上級領(lǐng)導(dǎo)和下級領(lǐng)導(dǎo)之間是一種“委托—代理”關(guān)系，在這種關(guān)系下，信息往往是不對稱的，上級往往不知道下級的全部信息，這就產(chǎn)生了道德風(fēng)險(xiǎn)。下級給上級提供的信息不能保證完全的符合實(shí)際，管理者在針對這些信息進(jìn)行相關(guān)分析的時(shí)候，也不能持完全相信的態(tài)度，要進(jìn)行斟酌，對信息進(jìn)行適當(dāng)取舍和處理。（3）放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑聞經(jīng)常成為公司的頭條，百事可樂公司承認(rèn)它在促使歐盟委員會調(diào)查可口可樂公司中所起的作用，因?yàn)樗J(rèn)為可口可樂公司在歐洲市場上濫用其主導(dǎo)地位；博士倫公司被指控利用會計(jì)原則及處理上的舞弊行為來實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格按數(shù)字考核的績效目標(biāo)。一項(xiàng)對雇員的調(diào)查 表明，工作壓力正造成越來越多的雇員考慮在工作中采取不道德的或不合法的行為。調(diào)查結(jié)果顯示，56%的雇員在工作中感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力，而48%的雇員說他們實(shí)際上已經(jīng)采取了這種行為。鑒于以上分析，可以看出在組織的內(nèi)部和外部環(huán)境分析中，都應(yīng)該考慮到的因素。？答：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在稱為信息時(shí)代的今天和經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，已經(jīng)成為各行各業(yè)發(fā)展最重要的手段之一，在推動(dòng)行業(yè)水平的提高，信息傳遞及市場的開辟市場方面，已經(jīng)是企業(yè)不可缺少的強(qiáng)有力的工具和助手。同樣，互聯(lián)網(wǎng)對管理者實(shí)施戰(zhàn)略管理過程也有很大的幫助。（1） 戰(zhàn)略管理過程，是一個(gè)包括8個(gè)步驟的過程，其中包括戰(zhàn)略計(jì)劃。實(shí)施和評估。雖然前6個(gè)步驟都是在描述計(jì)劃的過程，但是實(shí)施和評估與計(jì)劃過程同樣重要。即使最佳的戰(zhàn)略可能失敗，但是管理當(dāng)局不能恰當(dāng)?shù)膶?shí)施和評估的話。（2） 互聯(lián)網(wǎng)能為戰(zhàn)略管理過程的全階段提供大量的信息。戰(zhàn)略管理的實(shí)施離不開信息，一方面是外界信息的手機(jī)和搜取，另一方面則是企業(yè)信息的廣泛傳播。餓信息的價(jià)值在很大的程度上，則取決于速度，獲取信息越早，傳播信息越快，則在競爭中占有優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)就給企業(yè)信息的收集提供了一個(gè)非常便捷的方式。一方面，由于目前世界上先進(jìn)國家的重要企業(yè)，研究單位，行業(yè)組織都已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上建立了自己的網(wǎng)站，因此要想查閱國際上的行業(yè)信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)值，展覽動(dòng)態(tài)等等都非常的方便的，只要把有關(guān)的網(wǎng)址輸入，點(diǎn)擊后馬上就可以得到最新的信息。這對于研究競爭環(huán)境，進(jìn)行SWOT分析提供一定的依據(jù)。另一方面，在戰(zhàn)略實(shí)施階段，將企業(yè)的信息傳播出去，通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息也比較經(jīng)濟(jì)和快捷，往往也能去得更廣泛的宣傳效果。（3） 互聯(lián)網(wǎng)還可以幫助企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，順利實(shí)施戰(zhàn)略管理。（4） 總之，互聯(lián)網(wǎng)在戰(zhàn)略管理過程呢個(gè)中具有極為重要的作用。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)演進(jìn)的下一臺階，將包括在線業(yè)務(wù)向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換和在線戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。只有整合進(jìn)展戰(zhàn)略之中?；ヂ?lián)網(wǎng)這種強(qiáng)大的新興技術(shù)，才能成為獲取競爭優(yōu)勢得強(qiáng)大力量。通過使命陳述來描述組織可能會運(yùn)用什么樣的公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略履行使命。解釋你的選擇每一個(gè)戰(zhàn)略的理論依據(jù)。答: 日本大部分企業(yè)的使命陳述都有一個(gè)共同的部分：通過企業(yè)樹立良好的國家形象。最典型的就是SONY了，SONY在最初就是本著讓世界認(rèn)識日本，了解日本，剔除人們腦中二戰(zhàn)中日本的不良形象而奮斗。美國的一些注明企業(yè)則是以社會責(zé)任為企業(yè)愿景，力求為美國民眾提供良好的服務(wù)，比如通用汽車，以提供廉價(jià)物美的私人汽車，滿足中下層民眾在公路上飛馳的愿望。使命陳述是從戰(zhàn)略目標(biāo)上講的，要往遠(yuǎn)處考慮，不能只停留在企業(yè)本身的盈利目的。第十章一、 一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)能迅速的得到改變嗎？為什么？答：組織的結(jié)構(gòu)不能迅速得到改變。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的改變受多方面因素的影響：（1） 環(huán)境的影響。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個(gè)組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的改變而變化，兩者具有互動(dòng)性。（2） 戰(zhàn)略的影響。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。① 第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段，即許多組織開始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售等職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個(gè)辦公室。組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。② 第二個(gè)階段為地區(qū)開拓階段，即組織隨著向各地區(qū)開拓業(yè)務(wù)，為了把分布在不同地區(qū)的同行業(yè)組織有機(jī)的組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問題。這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門。③ 第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段，即在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展，如從專門銷售服裝用品的零售商店，擴(kuò)大到銷售各種用具和家具等等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。④ 第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段，即為了在原產(chǎn)品的主要市場開始衰落的時(shí)候，更好地利用和組織現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)內(nèi)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮對新產(chǎn)品與新服務(wù)的評價(jià)和考核，考慮到對資源的分配以及部門的劃分、協(xié)調(diào)等問題，要求建立與相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。（3） 技術(shù)的影響。根據(jù)工作的多樣性與可分析性兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門構(gòu)成，而技術(shù)簡單的組織則根本不需要那么多部門。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，即任務(wù)、職位、職責(zé)和權(quán)力等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主。與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來說，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的，因?yàn)樗哂虚_放性和靈活性，任務(wù)和職位的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)部交流則趨于多元化，而非以垂直等級控制為主。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。綜合來看，組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)是：①創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。②集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何是基層的管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好個(gè)部門的工作，③規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場。組織往往會通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這有使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。④精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)來提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換高層管理并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會受到很大的限制。由此可以看出，組織結(jié)構(gòu)是由多方面的因素共同決定的，組織結(jié)構(gòu)的變革需要按部就班，一步一步的進(jìn)行，而不能夠在朝夕之間就變革組織結(jié)構(gòu)。二、 你更喜歡在機(jī)械式組織中工作，還是在有機(jī)式組織工作？為什么？答：我更喜歡在有機(jī)式組織中工作。原因主要在于兩種組織的優(yōu)缺點(diǎn)：兩種組織機(jī)構(gòu)的特征和適用條件有著很大的差異，有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，但不能說有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)比機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)越。（1）機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)，也稱官僚行政組織結(jié)構(gòu)，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。傳統(tǒng)組織堅(jiān)持統(tǒng)一指揮結(jié)果，產(chǎn)生了一系列正式的職權(quán)層級鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上司的控制和監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織層次的提高而更加縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與底層距離日益擴(kuò)大時(shí)，無法對低層次的活動(dòng)通過直接監(jiān)督來進(jìn)行控制，就后增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分。②職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定。③有明確的職權(quán)等級和許多程序規(guī)則。④有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層。⑤強(qiáng)調(diào)上級對下級的縱向溝通。⑥協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級組織（如職能型組織）。（2）有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)，也稱適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)是一種分散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能依據(jù)需要迅速做出調(diào)整。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①員工圍繞共同的任務(wù)開展工作。②權(quán)責(zé)范圍在相互作用中不斷修正。③職權(quán)等級和程序規(guī)則少。④有關(guān)工作的知識及對任務(wù)的監(jiān)控分散在這種之中。⑤強(qiáng)調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。⑥協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。（3）兩種組織結(jié)構(gòu)使用條件的差異。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)代表一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，它們之間實(shí)際上存在著無數(shù)的中間效率國度狀態(tài)。兩種組織的適用條件有很大的差異。剛性機(jī)械式組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近乎封閉的方式來運(yùn)作。②任務(wù)明確且持久，決策可以程序化。③技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定。④按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)。⑤企業(yè)規(guī)模相對較大。彈性有機(jī)式組織適用如下條件：①環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放。②任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程。③技術(shù)復(fù)雜而多變。④有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力。⑤企業(yè)規(guī)模相對較小。對兩種組織結(jié)構(gòu)的選擇，依據(jù)的是每一種方案使用的條件，如不同的使用時(shí)間和地點(diǎn)，對組織的內(nèi)部要求，以及外部環(huán)境。如果符合機(jī)械型組織的適用條件，那么它將更為標(biāo)準(zhǔn)化從而更加有效率，因此，由有機(jī)型組織與機(jī)械型組織的特點(diǎn)可知，有機(jī)型組織比較靈活，可以被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題，從而使正