【正文】 對(duì)不同的事業(yè)單位建立不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)估過(guò)程需要各事業(yè)單位和分公司分別進(jìn)行。全球化企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)估周期一般較長(zhǎng)。，你是否同意這種觀點(diǎn)？說(shuō)明你的理由，并運(yùn)用實(shí)例來(lái)支持的觀點(diǎn)。答：我同意這種觀點(diǎn)。所謂非營(yíng)利性組織泛指所有不以營(yíng)利性為目的，不從事?tīng)I(yíng)利性活動(dòng)的組織。從非營(yíng)利性組織收入來(lái)源來(lái)看，如果組織收入的大部分來(lái)自外界捐助就稱為“贊助型組織”如紅十字會(huì)、敬老院等；如果組織通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)為自己籌集絕大部分的資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立對(duì)非營(yíng)利性組織同樣重要。（1）首先，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在?，F(xiàn)代社會(huì)是充滿了競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)不言而喻，對(duì)于非營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)同樣存在。尤其是對(duì)于“商業(yè)型”組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己抽偶記大量的資金，需要相互之間展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；非營(yíng)利性組織除了相互之間競(jìng)爭(zhēng)還要和營(yíng)利性組織競(jìng)爭(zhēng)，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家郵政要和一些速遞公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等。對(duì)于“贊助型”組織也存在一定程度的競(jìng)爭(zhēng)，社會(huì)會(huì)在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)行比較傲，一般人們會(huì)把錢(qián)捐贈(zèng)給那些經(jīng)營(yíng)良好的組織，這就要求這些非營(yíng)利性組織用心經(jīng)營(yíng)，建立優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取更多的贊助。（2）其次，要在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)具有優(yōu)于其他企業(yè)的某些特征，這些與眾不同的特征來(lái)自企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且能夠保證其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中或得高于其他企業(yè)的利潤(rùn)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織，很難在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，“物競(jìng)天擇，適者生存”，這是出于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，取得生存的自然法則。今天，戰(zhàn)略管理已經(jīng)超出了盈利企業(yè)的范圍。進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)中。例如。當(dāng)美國(guó)郵政服務(wù)組織發(fā)現(xiàn)他正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政服務(wù)以及私人郵遞服務(wù)激烈競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)，他的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略管理來(lái)確定重要問(wèn)題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳為電子郵件的信息作擔(dān)保。而進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分就是建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。？為什么?請(qǐng)解釋。答：在組織的內(nèi)部和外部環(huán)境分析中都應(yīng)該考慮道德因素。到的就是一種不妨礙他人權(quán)利的社會(huì)公共規(guī)則。因?yàn)閷?duì)于不同的人、不同的領(lǐng)域、不同的請(qǐng)情況，其道德標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，行為中，總會(huì)有不道德的行為發(fā)生。所以，組織在內(nèi)外部進(jìn)行環(huán)境分析的時(shí)候，應(yīng)該考慮到的因素。 (1)道德標(biāo)準(zhǔn)不是放之四海而皆準(zhǔn)的。尤其是進(jìn)行國(guó)際環(huán)境分析的時(shí)候。道德因素就成為一個(gè)及其重要的考慮因素。例如，一家墨西哥公司的管理者賄賂墨西哥層的幾個(gè)高級(jí)政府官員，以確保獲得一份有利可圖的政府合同。在美國(guó)，這種行為就算不是非法的，也會(huì)被視為不道德的。但在墨西哥，這是一種常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)行為。在向外國(guó)官員或政客支付報(bào)酬的情況下，美國(guó)管理者是有法可依的?！秶?guó)外腐敗行為法》規(guī)定，美國(guó)公司蓄意賄賂外國(guó)官員是違法的。但是，即使是這項(xiàng)法律也并不總是能減少黑白是非的道德因素。例如，在一些拉美國(guó)家，政府官員的薪水低得另人難以置信，因?yàn)檫@是當(dāng)?shù)丶s定熟成的規(guī)定。賄賂這些政府官員就像給政府這臺(tái)機(jī)器打上了“潤(rùn)刷油”，能保證事情的順利進(jìn)行，當(dāng)小金額賄賂在經(jīng)營(yíng)所在國(guó)是生意場(chǎng)上的一種默許行為時(shí)，《國(guó)外腐敗法》并沒(méi)有明確禁止像那些主要從事行政管理或文書(shū)工作的政府職員的小金額的行賄。（2）或許分析信息的時(shí)候，也要考慮道德因素。許多公司的網(wǎng)站都設(shè)有“公司介紹”鏈接，其中提供關(guān)于公司以及公司產(chǎn)品和服務(wù)的信息。這些信息對(duì)任何訪問(wèn)者，包括競(jìng)爭(zhēng)者，都是開(kāi)放的。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)中，不要說(shuō)成功，生存都很困難，出于競(jìng)爭(zhēng)的考慮，管理者往往會(huì)在開(kāi)放的信息中，加入一些誤導(dǎo)和錯(cuò)誤的信息，企業(yè)獲得這些信息的時(shí)候，要慎慎重考慮，選擇哪些信息可用，哪些信息可用。在對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析的時(shí)候，也要考慮道德因素，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間是一種“委托—代理”關(guān)系，在這種關(guān)系下，信息往往是不對(duì)稱的，上級(jí)往往不知道下級(jí)的全部信息，這就產(chǎn)生了道德風(fēng)險(xiǎn)。下級(jí)給上級(jí)提供的信息不能保證完全的符合實(shí)際，管理者在針對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析的時(shí)候，也不能持完全相信的態(tài)度，要進(jìn)行斟酌，對(duì)信息進(jìn)行適當(dāng)取舍和處理。（3）放眼望去，似乎一些著名大公司的道德丑聞經(jīng)常成為公司的頭條，百事可樂(lè)公司承認(rèn)它在促使歐盟委員會(huì)調(diào)查可口可樂(lè)公司中所起的作用，因?yàn)樗J(rèn)為可口可樂(lè)公司在歐洲市場(chǎng)上濫用其主導(dǎo)地位；博士倫公司被指控利用會(huì)計(jì)原則及處理上的舞弊行為來(lái)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格按數(shù)字考核的績(jī)效目標(biāo)。一項(xiàng)對(duì)雇員的調(diào)查 表明，工作壓力正造成越來(lái)越多的雇員考慮在工作中采取不道德的或不合法的行為。調(diào)查結(jié)果顯示，56%的雇員在工作中感到面臨著采取不道德的或不合法的行為的壓力，而48%的雇員說(shuō)他們實(shí)際上已經(jīng)采取了這種行為。鑒于以上分析，可以看出在組織的內(nèi)部和外部環(huán)境分析中，都應(yīng)該考慮到的因素。？答：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在稱為信息時(shí)代的今天和經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，已經(jīng)成為各行各業(yè)發(fā)展最重要的手段之一，在推動(dòng)行業(yè)水平的提高，信息傳遞及市場(chǎng)的開(kāi)辟市場(chǎng)方面，已經(jīng)是企業(yè)不可缺少的強(qiáng)有力的工具和助手。同樣，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)管理者實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程也有很大的幫助。（1） 戰(zhàn)略管理過(guò)程，是一個(gè)包括8個(gè)步驟的過(guò)程，其中包括戰(zhàn)略計(jì)劃。實(shí)施和評(píng)估。雖然前6個(gè)步驟都是在描述計(jì)劃的過(guò)程，但是實(shí)施和評(píng)估與計(jì)劃過(guò)程同樣重要。即使最佳的戰(zhàn)略可能失敗，但是管理當(dāng)局不能恰當(dāng)?shù)膶?shí)施和評(píng)估的話。（2） 互聯(lián)網(wǎng)能為戰(zhàn)略管理過(guò)程的全階段提供大量的信息。戰(zhàn)略管理的實(shí)施離不開(kāi)信息，一方面是外界信息的手機(jī)和搜取，另一方面則是企業(yè)信息的廣泛傳播。餓信息的價(jià)值在很大的程度上，則取決于速度，獲取信息越早，傳播信息越快，則在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)就給企業(yè)信息的收集提供了一個(gè)非常便捷的方式。一方面，由于目前世界上先進(jìn)國(guó)家的重要企業(yè)，研究單位，行業(yè)組織都已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上建立了自己的網(wǎng)站，因此要想查閱國(guó)際上的行業(yè)信息，統(tǒng)計(jì)數(shù)值，展覽動(dòng)態(tài)等等都非常的方便的，只要把有關(guān)的網(wǎng)址輸入，點(diǎn)擊后馬上就可以得到最新的信息。這對(duì)于研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)行SWOT分析提供一定的依據(jù)。另一方面，在戰(zhàn)略實(shí)施階段，將企業(yè)的信息傳播出去，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息也比較經(jīng)濟(jì)和快捷，往往也能去得更廣泛的宣傳效果。（3） 互聯(lián)網(wǎng)還可以幫助企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，順利實(shí)施戰(zhàn)略管理。（4） 總之，互聯(lián)網(wǎng)在戰(zhàn)略管理過(guò)程呢個(gè)中具有極為重要的作用。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)演進(jìn)的下一臺(tái)階，將包括在線業(yè)務(wù)向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換和在線戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。只有整合進(jìn)展戰(zhàn)略之中。互聯(lián)網(wǎng)這種強(qiáng)大的新興技術(shù)，才能成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得強(qiáng)大力量。通過(guò)使命陳述來(lái)描述組織可能會(huì)運(yùn)用什么樣的公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略履行使命。解釋你的選擇每一個(gè)戰(zhàn)略的理論依據(jù)。答: 日本大部分企業(yè)的使命陳述都有一個(gè)共同的部分：通過(guò)企業(yè)樹(shù)立良好的國(guó)家形象。最典型的就是SONY了，SONY在最初就是本著讓世界認(rèn)識(shí)日本，了解日本，剔除人們腦中二戰(zhàn)中日本的不良形象而奮斗。美國(guó)的一些注明企業(yè)則是以社會(huì)責(zé)任為企業(yè)愿景，力求為美國(guó)民眾提供良好的服務(wù)，比如通用汽車(chē)，以提供廉價(jià)物美的私人汽車(chē)，滿足中下層民眾在公路上飛馳的愿望。使命陳述是從戰(zhàn)略目標(biāo)上講的，要往遠(yuǎn)處考慮，不能只停留在企業(yè)本身的盈利目的。第十章一、 一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)能迅速的得到改變嗎？為什么？答：組織的結(jié)構(gòu)不能迅速得到改變。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的改變受多方面因素的影響：（1） 環(huán)境的影響。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的改變而變化，兩者具有互動(dòng)性。（2） 戰(zhàn)略的影響。具體來(lái)講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。① 第一個(gè)階段為數(shù)量擴(kuò)大階段，即許多組織開(kāi)始建立時(shí)，往往只有一個(gè)單獨(dú)的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷(xiāo)售等職能。這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室。組織面臨的重要戰(zhàn)略是如何擴(kuò)大規(guī)模。② 第二個(gè)階段為地區(qū)開(kāi)拓階段，即組織隨著向各地區(qū)開(kāi)拓業(yè)務(wù)，為了把分布在不同地區(qū)的同行業(yè)組織有機(jī)的組合起來(lái)，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的問(wèn)題。這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門(mén)。③ 第三個(gè)階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段，即在同一行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)一步向其他領(lǐng)域延伸擴(kuò)展，如從專門(mén)銷(xiāo)售服裝用品的零售商店，擴(kuò)大到銷(xiāo)售各種用具和家具等等。這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。④ 第四個(gè)階段為產(chǎn)品多樣化階段，即為了在原產(chǎn)品的主要市場(chǎng)開(kāi)始衰落的時(shí)候，更好地利用和組織現(xiàn)有的資源、設(shè)備和技術(shù)，而轉(zhuǎn)向新行業(yè)內(nèi)新產(chǎn)品的生產(chǎn)和新服務(wù)的提供。這種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)要考慮對(duì)新產(chǎn)品與新服務(wù)的評(píng)價(jià)和考核，考慮到對(duì)資源的分配以及部門(mén)的劃分、協(xié)調(diào)等問(wèn)題，要求建立與相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。（3） 技術(shù)的影響。根據(jù)工作的多樣性與可分析性兩項(xiàng)維度標(biāo)準(zhǔn)，就可以將技術(shù)劃分為四種不同的類型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進(jìn)而決定著部門(mén)大小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特點(diǎn)等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門(mén)構(gòu)成，而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門(mén)。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，即任務(wù)、職位、職責(zé)和權(quán)力等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)等級(jí)關(guān)系為主。與此相反，對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的，因?yàn)樗哂虚_(kāi)放性和靈活性，任務(wù)和職位的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)部交流則趨于多元化，而非以垂直等級(jí)控制為主。（4）組織規(guī)模與生命周期的影響。綜合來(lái)看，組織生命周期各個(gè)階段中的特點(diǎn)是：①創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。②集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開(kāi)始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門(mén)已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開(kāi)始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面臨的任務(wù)是如何是基層的管理者更好地開(kāi)展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好個(gè)部門(mén)的工作，③規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往會(huì)通過(guò)建立獨(dú)立的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這有使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。④精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門(mén)界限組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換高層管理并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。由此可以看出，組織結(jié)構(gòu)是由多方面的因素共同決定的，組織結(jié)構(gòu)的變革需要按部就班，一步一步的進(jìn)行，而不能夠在朝夕之間就變革組織結(jié)構(gòu)。二、 你更喜歡在機(jī)械式組織中工作，還是在有機(jī)式組織工作？為什么？答：我更喜歡在有機(jī)式組織中工作。原因主要在于兩種組織的優(yōu)缺點(diǎn)：兩種組織機(jī)構(gòu)的特征和適用條件有著很大的差異，有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性，但不能說(shuō)有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)比機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)越。（1）機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)，也稱官僚行政組織結(jié)構(gòu)，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。傳統(tǒng)組織堅(jiān)持統(tǒng)一指揮結(jié)果，產(chǎn)生了一系列正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上司的控制和監(jiān)督。而組織要保持窄的管理跨度，并隨著組織層次的提高而更加縮小管理跨度，這樣就形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與底層距離日益擴(kuò)大時(shí)，無(wú)法對(duì)低層次的活動(dòng)通過(guò)直接監(jiān)督來(lái)進(jìn)行控制，就后增加使用規(guī)則條例，并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分。②職責(zé)范圍受?chē)?yán)格精確限定。③有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則。④有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層。⑤強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的縱向溝通。⑥協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級(jí)組織（如職能型組織）。（2）有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)，也稱適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)是一種分散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能依據(jù)需要迅速做出調(diào)整。有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：①員工圍繞共同的任務(wù)開(kāi)展工作。②權(quán)責(zé)范圍在相互作用中不斷修正。③職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則少。④有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控分散在這種之中。⑤強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。⑥協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。（3）兩種組織結(jié)構(gòu)使用條件的差異。機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)代表一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，它們之間實(shí)際上存在著無(wú)數(shù)的中間效率國(guó)度狀態(tài)。兩種組織的適用條件有很大的差異。剛性機(jī)械式組織適用如下一些條件：①環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近乎封閉的方式來(lái)運(yùn)作。②任務(wù)明確且持久，決策可以程序化。③技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定。④按常規(guī)活動(dòng)且以效率為主要目標(biāo)。⑤企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大。彈性有機(jī)式組織適用如下條件：①環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對(duì)外開(kāi)放。②任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過(guò)程。③技術(shù)復(fù)雜而多變。④有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力。⑤企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小。對(duì)兩種組織結(jié)構(gòu)的選擇，依據(jù)的是每一種方案使用的條件，如不同的使用時(shí)間和地點(diǎn)，對(duì)組織的內(nèi)部要求，以及外部環(huán)境。如果符合機(jī)械型組織的適用條件，那么它將更為標(biāo)準(zhǔn)化從而更加有效率，因此，由有機(jī)型組織與機(jī)械型組織的特點(diǎn)可知，有機(jī)型組織比較靈活，可以被授權(quán)開(kāi)展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問(wèn)題，從而使正