【正文】 現(xiàn)裁現(xiàn)做，根據(jù)問題定制解決方案。補充：集成——①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重復性的問題，也就是結構良好的問題，在大多數(shù)情況下是進行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，為什么？因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類似的，高層管理者會將程序化的決策授權他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。③恰當?shù)姆绞绞菍Q策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④程序化決策為什么會得到普遍應用呢？因為它有助于提高組織的效率。只要可能，管理決策應當盡量程序化。⑤程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗的管理者，同時要注意開發(fā)程序化決策指南供他們使用。、風險性和不確定性條件下決策的特征。 答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。⑵風險性——決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數(shù)據(jù)使他們能夠給不同的決策方案分配概率。（如：收入的期望值＝∑每個方案的期望值概率）。⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。（最大化最大可能的收益）；（最大化最小可能收益）；，將會選擇最小最大選擇——“最大后悔值”最小化原則。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅(qū)使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預感和本能的直感。注：計算遺憾的方法是用對應競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。 答：①命令型風格——低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。②分析型風格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹慎為特征的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。③概念型風格——高承受力，直覺思維方式；趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。④行為型風格——低承受力，直覺；具有行為型風格的決策者同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。強調(diào)為其他人所接受。注⑴：關于決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。⑴第一個是每個人的思維方式。，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前后一致的。，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。⑵另一個維度描述了個人的模糊承受力。，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。，他們能夠同時處理許多不同的想法。注⑵：大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風格－主流風格和輔助風格。有些管理者表現(xiàn)得更靈活，能夠根據(jù)所面對的環(huán)境從一種風格轉(zhuǎn)換到另一種風格。決策風格分類只表明了不同雇員在決策風格上的存在差異，不意味著一種風格比另一種風格更好。？ 答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法（理性的，有限理性，直覺）、決策制定條件（確定性，風險性，不確定性）、問題的類型（結構良好－程序化，結構不良－非程序化），以及決策者的決策風格（命令型，……）。 第七章 計劃的基礎一、什么是計劃工作。 答：計劃工作包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作既關系到結果（做什么），也關系到手段（怎么做）。注：在正式計劃中，覆蓋一個年度甚至幾個年度的正式目標以書面的形式表達出來，并且為組織的成員所共享。二、為什么管理者要制定計劃？ 答：管理者制定計劃出于四個原因：①計劃指明了方向，并對各種努力進行協(xié)調(diào)，使它朝向共同的方向。②計劃可以降低不確定性，減少環(huán)境變化的沖擊。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?。③計劃可以減少活動的重疊，最小化時間和資源的浪費。④計劃工作為控制工作設立了標準。？ 答：首先，一般來說，正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產(chǎn)回報率，以及其他積極的財務結果。其次，計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大。再次，某些對于正式計劃工作的研究表明，正式計劃并不必然地導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關鍵的。最后，計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。三、管理者如何制定計劃注：計劃通常被稱為管理的主要職能，因為它構成了所有其他職能的基礎。計劃工作包含了兩個重要的要素：計劃和目標。答：目標是個體、群體和整個組織期望的產(chǎn)出。目標為各種管理決策和行動提供了方向以及衡量標準。計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標以及通常描述了資源的分配、進度以及其他實現(xiàn)目標的必要行動。當管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標也要編制計劃。 答：財務目標和戰(zhàn)略目標是組織正式陳述的目標。描述目標的另一種方式是看其是真實的目標還是陳述的目標。①陳述的目標是一個組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關者相信的正式的陳述。這些內(nèi)容的陳述，充其量是模糊的和更多地代表了管理當局的公共關系技能，而不是作為組織實際上應當怎么做的有意義的指導方針。另外，這些目標的內(nèi)容很大程度上是由組織的利益相關者想聽到什么決定的。②真實目標是一個組織真正追求的目標，是公司最終的目的?？梢酝ㄟ^仔細地觀察組織成員正在做什么來了解，行動是對目標的最好定義。 答：⑴影響程度：①戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長的期間，以及覆蓋較寬的領域，還包括了目標的構建。②具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃稱為運營計劃。運營計劃要定義實現(xiàn)目標的途徑，趨向于覆蓋較短的期間。⑵時間長短：①長期計劃為超過3年期的計劃。②短期計劃為1年或短于1年期的計劃。介于二者之間的計劃既可以歸為長期計劃，也可以歸為短期計劃。⑶明確程度：①具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃，它具體地陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。缺點是它所要求的清晰性和可預見性在有些條件下并不具備。②方向性計劃是一種具有靈活性的計劃，它設立了一般的指導原則。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的目標。靈活性是方向性計劃的一種內(nèi)在特性，但是這種靈活性必須與清晰性的喪失進行適當?shù)臋嗪?。⑷使用頻率：①一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的僅供一次性使用的計劃。②持續(xù)性計劃是持續(xù)執(zhí)行的計劃，它為重復進行的活動提供了指南。持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。 答：⑴傳統(tǒng)的目標設立過程的中心議題是，首先設立組織的最高層目標，然后將其逐層分解為每一個組織層次的子目標。存在的一個問題是，如果最高層管理者規(guī)定的組織目標過于寬泛，如獲得足夠的利潤，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加具體。由于組織目標規(guī)定得很模糊，所以每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。⑵目標管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標，定期地評審實現(xiàn)目標的進展過程以及基于進展過程進行獎勵。①目標管理方法不是將目標僅僅作為一種控制方法，而是同時把他們作為激勵雇員的方法。②目標管理包括四個要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。補充⑴：手段—目的鏈 意味著上一層的目標或目的與下一層的目標相聯(lián)系，后者成為實現(xiàn)上一層目標的手段。換言之，低層目標是實現(xiàn)它上一層的手段，而上一層目標又是實現(xiàn)更上一層目標的手段，依次類推，直到組織的頂層。補充⑵：目標管理方法是否有效？對目標管理的研究肯定了目標管理有助于提高雇員的績效和組織的生產(chǎn)率。同樣的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高層管理當局的參與和承諾是目標管理取得成功的重要條件。目標管理存在的問題：①在動態(tài)的環(huán)境下可能失去作用——要經(jīng)常修訂，雇員沒有足夠時間實現(xiàn)目標，很難對其努力作出恰當?shù)脑u價。②雇員過分關注自己的目標，而不考慮其他人的目標，對提高生產(chǎn)率不利。③如果只是被看做一項年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會被激勵去實現(xiàn)這樣的目標。？ 答：設計良好的目標的特征：①是以結果而不是以行為來表述的；——因為期望的最終結果是任何目標的最重要的要素。②目標應該是可度量和定量化的；③具有清楚的時間框架；——沒有時間約束的目標實際上使組織更缺乏靈活性，因為你永遠不能確定什么時候算是達到了目標。④具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的；⑤設計良好的目標應該是以書面形式表達的；——以書面形式表達目標的過程迫使人們仔細地思考它，而且寫下來的目標是有形可見的。⑥設計良好的目標應該是與組織有關成員充分溝通過的；——因為使人們理解目標是確保他們實現(xiàn)目標的必要條件。？ 答：目標設立的五個步驟——①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評估可獲得的資源；——如果沒有相應的資源，無論你如何努力也是不可能實現(xiàn)目標的。③在制定目標時同時考慮相關的因素；——目標要反映希望的結果，同時應該與組織的使命和其他領域的目標相協(xié)調(diào)；目標還應該是可度量的、具體的、包含完成期限的。④寫下你的目標；——以書面形式陳述目標，并且與相關的人員充分溝通。⑤評估結果以判斷目標是否達到?！绻h(huán)境變了，要對目標作出適當調(diào)整。補充：目的或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義。企業(yè)目的應包含經(jīng)營理念和經(jīng)營目標兩個方面。？ 答：影響計劃工作的權變因素主要有三個：組織的層次、環(huán)境的不確定性程度，以及未來承諾的時間長短。①大多數(shù)情況下，較低層次的管理者主要是制定運營性計劃，隨著組織層次的升高，計劃工作就越帶有戰(zhàn)略導向。②當環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應當是具體的，但又是靈活的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修訂計劃甚至放棄原來的計劃。③當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入，管理者設立的計劃時間結構就應當越長。這里，承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)。補充：計劃工作的方法——開發(fā)計劃的傳統(tǒng)方法是由最高管理層在正式計劃部門的輔助下制定計劃，計劃是由上而下制定的，在每一個組織層次上按照特定的需要進行裁減。雖然這種方法有助于使管理計劃更完備、更具有系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，但是這種方法更多地關注怎么開發(fā)計劃，而不是制定一個具有可實施性的計劃，因此只有當管理者認識到制定具有可操作性計劃的重要性時它才是有效的。開發(fā)計劃的另一種方法是吸收更多的組織成員參與計劃過程，計劃的編制不是逐級向下編制，而是由不同層次和不同部門的成員在一起按照特定的需要共同編制。當成員積極地參與計劃工作時，他們會實際地感受到計劃在指導和協(xié)調(diào)方面的作用。？ 答：①它可能對組織的決策和行動造成剛性；②不能根據(jù)動態(tài)的環(huán)境制定計劃；③正式的計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；④計劃工作使管理者的關注焦點放在今天的競爭而不是明天的生存上；⑤正式計劃工作強化了過去的成功從而很可能導致失敗。？ 答：動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作意味著計劃既是具體的又是靈活的，要準備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調(diào)整。還有，即使環(huán)境存在高度不確定性，也需要持續(xù)地進行正式的計劃工作。 第八章 戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性，解釋它怎么涵蓋了四個基本管理職能。 答：組織績效的差異是由于它們戰(zhàn)略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計劃、組織、實施和控制。？ 答：①戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。②戰(zhàn)略計劃為組織提供了特定的目標，并使他們的管理人員具有一致的愿境。③戰(zhàn)略管理能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。④此外，對戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財務回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。二、戰(zhàn)略管理過程——戰(zhàn)略管理過程包括8個步驟：⑴步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略——①每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務的范圍。②搞清組織當前的目標和戰(zhàn)略也是重要的。目標是計劃的基礎，公司目標是制定績效目標的依據(jù)。同樣，對管理者來說，識別組織當前的戰(zhàn)略也是重要的。？ 答：包括確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略。⑵步驟2：分析環(huán)境——在分析外部環(huán)境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識到它對組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。⑶步驟3：識別機會和威脅——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估