【正文】 做得更好嗎？.你對德姆的激勵方法有何看法？ .參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 案例：工資全額浮動為何失靈？建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鈻門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)萬元，可提成設(shè)計費(fèi)元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。 李工年滿歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼元。雖然在隨后的月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。問題：.該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點？ .實施工資全額浮動后有什么變化？.試用雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因？一、案例中技術(shù)人員的需要層次特點分析根據(jù)馬斯洛的需要層次理論：每個人內(nèi)部都存在著以下種需要層次：、生理需要：包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。、安全需要：保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要。、社會需要：包括愛、歸屬、接納和友誼。、尊重需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，認(rèn)可和關(guān)注。、自我實現(xiàn)需要：一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。通過本案例分析可見，相比工人和經(jīng)營人員，該企業(yè)中技術(shù)人員在實行工資全額浮動前，實現(xiàn)自我價值、被尊重和接納的愿望較強(qiáng)，是較高層次的需求，其主導(dǎo)動機(jī)是社會性動機(jī)。又根據(jù)愛爾德弗的理論：人有生存、相互關(guān)系和成長三種核心需要，多種需要可以同時存在，如果高層次需要不能滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈，即當(dāng)一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強(qiáng)度會增加，滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。本案例中薪酬政策不鼓勵技術(shù)人員追求相互關(guān)系和成長的需要，使他們的努力受挫，進(jìn)而追求低層次生存的需要。例如，彭工原主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補(bǔ)國內(nèi)空白，而實行工資全額浮動后，因項目難度大出成果慢影響自己的經(jīng)濟(jì)收入而不得不放棄，轉(zhuǎn)向難度低的開發(fā)項目。李工因得到尊重的需要較強(qiáng)而感到了沉重的工作壓力，發(fā)展到最后想申請?zhí)崆巴诵?。可見，在全面實行工資全額浮動前，該企業(yè)技術(shù)人員的真正的需要層次屬于較高層次的需要，其主導(dǎo)動機(jī)是社會性動機(jī)，實行工資全額浮動后，在新的薪酬激勵政策的壓力下，其主導(dǎo)動機(jī)改變?yōu)閭€人性動機(jī)。二、技術(shù)人員抵制“工資全額浮動”原因分析根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，“工資全額浮動”激勵方案只能調(diào)動技術(shù)人員較低層次的需求，不能滿足他們真正的需要：能實現(xiàn)自我、得到尊重、愛和友誼?！凹夹g(shù)人員除了畫工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作?！笨梢?，影響工作完成效率和質(zhì)量的不確定因素很多，技術(shù)人員認(rèn)為靠自身的努力工作，不一定帶來一定的績效，不會得到組織認(rèn)可，工資降低生活質(zhì)量就會降低，會使人產(chǎn)生挫折感，自尊心受到傷害，更談不上有成就感。大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落，這樣，在組織內(nèi)部就會產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾，引起沖突，使大家感到在組織內(nèi)得不到愛、接納和友誼，社會需要得不到滿足。大家長期爭搶效益高的項目，而有創(chuàng)造性的攻關(guān)項目因見效慢，難度大，個人付出高努力，而得不到相應(yīng)的組織認(rèn)可，所以有能力、技術(shù)水平高的人感覺這種分配方案不能發(fā)揮自己的潛能，不能實現(xiàn)自我。個別濫竽充數(shù)的人認(rèn)為在新的薪酬政策下不能“磨洋工”了，也會產(chǎn)生抵制情緒。在競爭激烈的情況下，組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，但不可能做到絕對公平，在實行工資全額浮動的情況下，人們爭搶產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落，但對組長來說，冷饅頭總得有人啃，接受難度大項目的人就會有怨言，付出的多而得到的少，使人產(chǎn)生挫折感，自尊心受到傷害，對組長分配任務(wù)意見大在所難免，另外大家都認(rèn)為自己的績效不能完全靠自己把握，付出與所得與別人比有失公平，進(jìn)而抵制“工資全額浮動”。再者，“工資全額浮動”代替了傳統(tǒng)工資每年的加薪，讓人們的安全感降低。三、技術(shù)人員需要和動機(jī)的變化原因分析實行“工資全額浮動”前，該公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，實力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀，而技術(shù)人員所在的鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，由此可見，對技術(shù)人員原薪酬激勵方案應(yīng)該是有效的。技術(shù)人員在一個穩(wěn)定有安全感的組織里工作，生理需要和安全需要都得到了滿足，他們追求和諧的工作氛圍和被組織認(rèn)可、關(guān)注及發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。當(dāng)實行“工資全額浮動”后，他們真正的需要沒得到滿足，反而讓他們失去原有的安全感，生理和安全的需要也受到了威脅，所以開始他們進(jìn)行抵制，但經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)多次做工作，終于接受了現(xiàn)實，外部激勵因素（工資）代替了內(nèi)部激勵因素（成就、責(zé)任和能力），為了滿足生理和安全的需要，追求良好的績效帶來的豐厚報酬。“工資全額浮動”實行一段時間后，他們認(rèn)為不能完全通過自身的努力來得到好的績效，個人高投入低產(chǎn)出。比如，參加招標(biāo)、協(xié)調(diào)工作等就有許多個人努力不能把握的不確定因素，另外，通過比較，他們認(rèn)為組長分配工作有失公平，最重要的是他們單純追求短期內(nèi)帶來較高收入的實惠，而得不到培訓(xùn)、晉升和自我價值的實現(xiàn)，讓他們有挫折感，在組織內(nèi)得不到尊重。當(dāng)他們的需求不能得到滿足時，而通過比較，發(fā)現(xiàn)有更適合發(fā)展的組織，他們就會有辭職的現(xiàn)象，尋求能滿足自己需求的組織。例如，彭工因為排煙窗開發(fā)項目是國內(nèi)空白，沒有樣品借鑒，出成果難，實行工資全額浮動三個月，雖努力工作，卻因沒有出設(shè)計產(chǎn)值而只能得到三個月的基本生活補(bǔ)貼，通過個人的努力見不到個人的績效，他更感覺到自己的勞動沒有被組織認(rèn)可和關(guān)注，也不知何時能出成果，長此以往，生活質(zhì)量難以保障，家庭方面壓力大。再者，受環(huán)境的影響，周圍的同事個個爭搶難度小見效快的項目，得到較高的收入，他要適應(yīng)環(huán)境。綜合以上原因，彭工只好自動放棄排煙窗開發(fā)項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。這樣有可能改變目前的現(xiàn)狀，盡管不甘心，但能在短期內(nèi)帶來較高收入的實惠。再如，李工已年滿歲，年齡偏大，資歷老，倍受同事尊重，按原工資方案可能工資較高，本指望心滿意足光榮退休，而實行工資全額浮動后，他自我效能感低，感到了沉重的工作壓力。年齡大了體力不行，加班加點成問題，完成任務(wù)不理想只能拿基本生活補(bǔ)貼，讓他有挫折感和辛苦工作后不被組織認(rèn)可和尊重的感覺，最重要的是他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)，因他當(dāng)月無產(chǎn)值，只發(fā)基本生活補(bǔ)貼，讓他失去以往所有的優(yōu)勢，感覺很大失落：“太丟面子”，而辛苦一輩子的退休工資應(yīng)高于基本生活補(bǔ)貼了，加上組內(nèi)成員存在該工資方案實行后不可調(diào)和的矛盾和沖突，不能獲得友誼和關(guān)愛，所以，李工想提前申請退休。四、解決問題的措施根據(jù)激勵保健理論，“工資全額浮動”方案既無激勵因素（成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升）又無保健因素（公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作環(huán)境），不符合工資設(shè)計原理：對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，具有激勵作用，所以，“全面實行工資全額浮動”方案是錯的。建議領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如下修改原激勵方案：、要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧，針對不同專業(yè)的技術(shù)人員采用不同的激勵方法，對于開發(fā)人員應(yīng)采用短、長激勵相結(jié)合，適當(dāng)采用股票期權(quán)的激勵，讓不同層次的員工持不同數(shù)量的本公司股票，特別適用于開發(fā)骨干和高層管理人員。對于設(shè)計人員，設(shè)計費(fèi)的提成不能考核設(shè)計量，應(yīng)考慮設(shè)計項目的難度系數(shù)和工作質(zhì)量，采用內(nèi)部招投標(biāo)管理辦法（可避免明爭暗搶任務(wù)的矛盾）在招標(biāo)前，把各設(shè)計項目任務(wù)劃分明確的等級標(biāo)準(zhǔn)，將完成的情況對應(yīng)相應(yīng)的等級，按不同等級來提成設(shè)計費(fèi)。、完善福利系統(tǒng)。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。、在薪酬支付上注意技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，員工的家屬提供特別的福利，讓員工感到特別有“面子”。 適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性。、重視對團(tuán)隊的獎勵，團(tuán)隊成員分享利潤。為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。、實行員工職業(yè)生涯管理，增加培訓(xùn)和晉升的機(jī)會。、開設(shè)合理的溝通渠道，建立工會、人力資源管理部門等組成的供員工申訴和調(diào)查的第三方機(jī)構(gòu)?？冃Э荚u結(jié)果應(yīng)公開，建立員工合理的申訴渠道。案例：吉星保險公司人物：.冷科長——該公司賠償支付科科長，男，歲，工作仔細(xì)，性格內(nèi)向；.牛先生——該公司賠償支付科分析員，男，歲，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，脾氣倔犟。 中午快下班時，公司老板打來電話向冷科長布置了一項緊急任務(wù)，并特別強(qiáng)調(diào)要在下午點前辦好。于是冷科長攔住了正收拾東西要去吃飯的牛先生，讓他利用中午時間把這項急件突擊做出來。其實此工作并不復(fù)雜，對牛先生一個業(yè)務(wù)熟手來說，用一點時間就可以完成，可是他卻拒絕了。理由是：午休是職工都應(yīng)享有的權(quán)利，況且自己還有私事要在中午時間去辦。為此兩人就這樣爭執(zhí)起來。 冷科長與牛先生的矛盾由來已久。兩年前曾傳在該科前任科長調(diào)離時，牛先生是科長候選人，他也認(rèn)為憑自己的能力和經(jīng)驗當(dāng)之無愧。但上級卻從別的科室調(diào)來冷科長，他完全是該科業(yè)務(wù)外行，且性格也不及原科長開朗熱情，總是冷冰冰一副正經(jīng)而嚴(yán)肅仔細(xì)的樣子。冷科長覺得牛先生由于沒當(dāng)上科長對他充滿敵意，而牛先生認(rèn)為科長多半提防他這樣經(jīng)驗豐富的人。前一段時間發(fā)生了一件事，更加深了他們彼此間的猜疑、隔閡。事情是牛先生突然得了感冒，病得不輕，醫(yī)生讓他休息。到了第四天，冷科長打去電話問他病情如何，若好些就盡快上班，因為單位人手緊，工作有積壓。但牛先生感到自己的病還要繼續(xù)休息幾天。恰巧這天天氣好，牛先生出去散步被冷科長遇到，兩人因此有了新的誤解。在此后幾周，又出了一件事，科里有個高級賠償分析員的職位出現(xiàn)了空缺。牛先生肯定自己完全可以勝任此職務(wù)，便向科長提出了申請。但被冷科長拒絕了，理由是：此職務(wù)除了反映一個人的工作能力外，還要反映出一個人的高度責(zé)任心，而在這方面牛先生表現(xiàn)太一般了?？评锏娜硕紴榕Ｏ壬虮Р黄?，讓牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒絕感到非常丟人，不想說什么。只是希望科長在這兒呆不長，否則就調(diào)離。反正不再與他共事了?，F(xiàn)在他們兩人的關(guān)系越來越僵了。結(jié)合案例分析問題：.從案例中可以看出，冷科長和牛先生之間從來沒有過良好的溝通，你認(rèn)為造成這種局面的主要原因是什么？.面對目前的僵局，冷科長應(yīng)該怎么做才能扭轉(zhuǎn)局面？ .案例可以給我們什么啟示？ 案例：公司的戰(zhàn)略決策宏光印刷廠主要從事報紙廣告插頁的印刷，這些廣告是超級市場、連鎖店及廉價商店登載的，這項業(yè)務(wù)占該廠當(dāng)前年銷售額的。此外，該廠還從事專業(yè)印刷，大部分是優(yōu)質(zhì)的彩色廣告、商品目錄和百貨公司的推銷傳單。插頁業(yè)務(wù)對價格極為敏感，利潤率低。專業(yè)印刷需要較高的技術(shù)，但用戶對價格不十分看重，因而利潤率較高。這個廠的廠長過去一貫追求銷售額的增長，著重發(fā)展量大、低利的插頁業(yè)務(wù)，現(xiàn)在他想提高銷售利潤率，以增加盈利。廠顧問向他介紹了“波特曲線”，這個概念描述了市場占有率與資金利潤率之間的假定的關(guān)系。根據(jù)這一曲線，有兩類企業(yè)的資金利潤率較好：一是“講求有效性”的市場經(jīng)營者，他們通過產(chǎn)品、廣告和服務(wù)，去開拓一個不大但利潤率較高的市場；二是“高效率”的市場經(jīng)營者，他們以價格為競爭的基礎(chǔ)，用最低的成本和價格去爭取盡量大的市場占有率。印刷廠實際上面臨著兩種不同的市場，插頁業(yè)務(wù)無疑是效率型的市場，而專業(yè)印刷則更多地屬于有效性的市場。由于工廠現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備能力有限，要貸款擴(kuò)大生產(chǎn)能力不容易且不一定合算，所以需要在插頁業(yè)務(wù)和專業(yè)印刷之間作出選擇。單搞插頁業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)印刷，都將在未來一段時間內(nèi)產(chǎn)生不同的后果，丟掉了的業(yè)務(wù)是難以恢復(fù)的，要在二者之間做選擇，就是一個戰(zhàn)略決策。再者，如果決定單搞專業(yè)印刷，那就意味著銷售額及其增長率將顯著下降，因為可能承接的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)肯定不會有插頁業(yè)務(wù)那么多。廠長陷入了兩難。問題：.結(jié)合案例分析企業(yè)的外部環(huán)境包含的內(nèi)容。.結(jié)合案例談?wù)剾Q策的步驟。.如果你是廠長，你將如何決策？ 案例：黃廠長的領(lǐng)導(dǎo)思維助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已年，于年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣做了。年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事部主任落實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使