【正文】 全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標(biāo)； 在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議； 實(shí)施計劃行動； 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體情況； 目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于效績的獎勵的強(qiáng)化?？梢援a(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來增長潛能有限。 開發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟： 識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必須從事的活動； 決定事件完成的順序； 描繪活動開始到結(jié)束的流程圖，確定每項(xiàng)活動及其與其他 活動的關(guān)系； 計算每項(xiàng)活動完成的時間 T=(To+4Tm+Tp)/6； 利用每項(xiàng)活動的時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項(xiàng)活動及整個項(xiàng)目開始和結(jié)束日期的進(jìn)度計劃。 評價人際溝通的方法： 反饋能力； 復(fù)雜性能力； 潛在寬度； 私密性； 編碼容易度； 解碼容易度； 時空限制； 費(fèi)用； 人情 味； 正規(guī)度； 1信息可得性； 1信息消費(fèi)點(diǎn)。 管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性： 把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上； 理解他們自己在過程中的職責(zé)； 增加員工個人職責(zé)。 情緒穩(wěn)定性。 行為塑造：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。 赫茨伯格雙因素理論 激勵因素 保健因素 成就 認(rèn)可 工作本身 責(zé)任 進(jìn)步 成長 監(jiān)督；公司政策；與主管的關(guān)系； 工作條件；薪水；與同伴的關(guān)系； 個人生活；與下屬的關(guān)系； 地位 確定與保障 極滿意 中性 極不滿意 二、當(dāng)代動機(jī)理論 三種需要理論（戴維 .麥克利蘭）：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。 三、控制的過程 衡量實(shí)際效績 —— 將實(shí)際效績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 —— 采取管理行動。 赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬成熟度 告知（高任務(wù)，低關(guān)系） R1：無能力又不愿工作 推銷（高任務(wù)，高關(guān)系） R2：無能力但情愿工作 參與（低任務(wù)，高關(guān)系） R3：有能力但不愿工作 授權(quán)（低任務(wù)，低關(guān)系） R4：有能力又愿意工作 路徑 —— 目標(biāo)模型（豪斯） 路徑 —— 目標(biāo)模型 領(lǐng)導(dǎo)行為 環(huán)境權(quán)變因素 下屬權(quán)變因素 結(jié)果 指示型 支持型 參與型 成就取向型 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式職權(quán)系統(tǒng) 工 作群體 控制點(diǎn) 經(jīng)驗(yàn) 認(rèn)知能力 效績 滿意度 四、 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn) 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是對外聯(lián)絡(luò)官、困難處理專家、沖突管理者、教練。 群體與團(tuán)隊(duì)的比較 工作群體 工作團(tuán)隊(duì) 強(qiáng)勢的、受關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者 個體責(zé)任 群體目標(biāo)比組織使命更廣泛 個體工作成果 主持有效的會議 通過他對其他方面的影響間接測量其有效性 一起討論、制定決策及授權(quán) 共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色 個體和團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任 團(tuán)隊(duì)本身制定的具體目標(biāo) 集體工作成果 鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議 通過評 估集體的工作成果直接測量效績 討論、制定決策、開展實(shí)質(zhì)性的工作 開發(fā)高效團(tuán)隊(duì) 高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：清晰的目標(biāo)、相關(guān)的技能、相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部和外部的支持。 自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素的影響，而把自己的失敗歸因于外部因素的影響。 隨和性。 變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。 當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問題的管理。 標(biāo)桿比較。 二、戰(zhàn)略管理過程 確定組織當(dāng)前的使命（顧客、市場、對生存成長和盈利的關(guān)注、哲學(xué)、對公眾形象的關(guān)注、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、定位、對雇員的關(guān)注）、目標(biāo)和戰(zhàn)略 外部分析：機(jī)會和威脅 內(nèi)部分析：資源、能力、核心競爭力。 計劃的類型 寬度 時間框架 具體性 使用頻率 戰(zhàn)略的 運(yùn)營的 長期 短期 方向性的 具體的 一次性 持續(xù)性 四、 設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計劃 設(shè)立目標(biāo)的方法 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方法：首先設(shè)立組織最高層目標(biāo)，然后將其分解為每個組織層次的子目標(biāo)。 霍夫斯泰德評估民族文化的框架：個人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、生活的質(zhì)量與數(shù)量、長期與短期導(dǎo)向性。 雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度； 任務(wù)應(yīng)由個人還是團(tuán)隊(duì)來完成； 部門經(jīng)理相互聯(lián)系的程度。 概念技能：管理者對抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。 管理者通常分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。 工業(yè)革命，機(jī)械力代替了人力。 精神境界和組織文化：意義明確的目標(biāo)、關(guān)注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達(dá)自己。 決策制定風(fēng)格 命令型風(fēng)格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。 目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部條件；雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單 位其他人的目標(biāo)，這可能對提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響。 明星（高增長，高市場份額）。 盈虧平衡分析 線性規(guī)劃 三、當(dāng)前的計劃技術(shù) 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理（ project management）是項(xiàng)目活動趕時間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。 人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。 有變革能力組織的特點(diǎn)：將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來； 使學(xué)習(xí)成為一種生活方式； 積極支持和鼓勵日常的改進(jìn)和變革； 保證多樣化的團(tuán)隊(duì)； 鼓勵不同意見； 保護(hù)突破； 整合技術(shù) 建立和深化信任。個體和平、積極、安全、或緊張、焦慮、失望、不安全。 第十五章 理解群體與團(tuán) 隊(duì) 一、理解群體 什么是群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而組合在一起的集合體。 目標(biāo)設(shè)置理論 ：具體的目標(biāo)會提高工作效績，困難的目標(biāo)一旦被人們接受將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作效績。 使用頻繁的衡量組織效績的標(biāo)準(zhǔn)：組織生產(chǎn)率、組織有效性、產(chǎn)業(yè)和公司排名。 費(fèi)德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不變的，這不正確。 三、是群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F(tuán)隊(duì) 四種常見的團(tuán)隊(duì)類型：問題解決團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)。 個體行為 區(qū)別性 高 外部 低 內(nèi)部 一致性 高 外部 低 內(nèi)部 一貫性 高 內(nèi)部 低 外部 基本歸因錯誤：低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個人因素的影響。個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。 二、組織變革管理 變革的類型：結(jié)構(gòu)（工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計、整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計）、技術(shù)（工作過程、方法和設(shè)備）、人員（態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 個人和 群體）。 現(xiàn)代組織設(shè)計：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織。 五、 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向：電子商務(wù)戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點(diǎn)、創(chuàng)新時機(jī)） 第九章 計劃工作的工具和技術(shù) 一、評估環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境掃描：競爭對手情報、全球掃描 預(yù)測：定性預(yù)測、定量預(yù)測 管理者如何使預(yù)測更有效： 環(huán)境基本穩(wěn)定時預(yù)測最有效； 盡量用簡單的預(yù)測方法； 考慮更多的人參與這個預(yù)測過程； 將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較； 運(yùn)用動態(tài)預(yù)測方法； 不要假定你能識別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)； 預(yù)測是一種管理技能