【正文】 一、 誰是管理者 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。 二、 什么是管理 管理（ management）通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效果和有效率地完成工作。 在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。 技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需要的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。 組織的三個特征：明確的目的、人員、精細的結(jié)構(gòu)。 二、 科學管理（ 1911 年泰羅發(fā)表《科學管理原理》） 泰羅的管理原則 對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方 法，用以代替老的經(jīng)驗方法； 科學地挑選員工，并對他們進行培訓、教育，使之成長； 與工人們精心合作，以保證一切工作都安已經(jīng)形成的科學方法原則去辦； 管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來； 用更高的刺激性工資水平來激勵工人。 第三章 組織文化與環(huán)境 一、組織文化（ anizational culture）是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。 語言：隨著時間的推移，組織常常會設(shè)計出獨一無二的術(shù)語來描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客等。 是否 允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制； 雇員效績評價中應(yīng)當強調(diào)哪些標準； 個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么影響。 二、環(huán)境 外部環(huán)境（ external environment）是指能夠?qū)M織效績造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)。 一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治 /法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。 二、全球化經(jīng)營 不同類型的全球組織：跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織。 第五章 社會責任與管理道德 第六章 制定 決策 一、決策制定的過程 識別決策問題、確認決策標準、為決策標準分配權(quán)重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結(jié)果。命令型決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導致他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。 行為行風格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。 第七章 計劃的基礎(chǔ) 一、為什么制定計劃 計劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性、闡明管理者所采取行 動的結(jié)果、減少活動的重復(fù)和浪費、設(shè)定目標和標準用于控制。缺點是，如果最高層管理者規(guī)定的目標過于寬泛，結(jié)果可能導致目 標失去清晰性和一致性。 設(shè)計良好目標的特征 是以結(jié)果而不是以行為表述的； 時刻度量核定量化的； 具有清楚的時間框架； 具有挑戰(zhàn)性但確實可到達的； 是書面的； 始于組織有關(guān)成員溝通的。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程。 組織戰(zhàn)略（ strategies）是決定組織長期效績的決策和行動。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）?？焖僭鲩L中，并且占有主導市場份額，對現(xiàn)金流的貢獻主要取決于投入的資源。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績。 管理者應(yīng) 該選擇的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。 改進預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標驅(qū)動預(yù)算；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；應(yīng)用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；利潤來自機智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。 過程：定義目標 —— 確定活動和資源 —— 排序 —— 估計活動時間 —— 決定項目完成日期 —— 與目標比較 —— 決定附加資源要求 腳本計劃 腳本（ scene）是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點。 指揮鏈：職權(quán)、職責、統(tǒng)一指揮。 三、常見的組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 溝通的功能：控制、激勵、情緒表達和信息。 克服人際間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評價性的點頭以及恰當?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動或手勢、復(fù)述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語言提示。 二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 一、變革的力量：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟變化）、內(nèi)部力量（組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進、員工的態(tài)度）。 三、變革中的新問題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生： 大規(guī)模危機出現(xiàn)； 領(lǐng)導職位易人； 組織新而小； 文化力弱。 四、激發(fā) 創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結(jié)構(gòu)因素 文化因素 人力資源因素 有機式結(jié)構(gòu) 富足的資源 溝通 最低限度的時間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱兩可；注重結(jié)果； 容忍不切實際；強調(diào)開放系統(tǒng)； 外部控制少；正面反饋； 接受風險； 容忍沖突。 二、態(tài)度（認知成分、情感成分、行為成分） 三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。 五大人格模型 外傾性。 責任意識。 經(jīng)驗的開放性。 情緒智力的五個維度： 自我意識：體會自我情感的能力； 自我管理：管理自己情緒和沖動的能力； 自我激勵：面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力； 感同身受：體會他人情感的能力； 社會技能：處理他人情緒的能力。 判斷的三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。強化物強化了行為，并增加了該行為重復(fù)的可能性。 群體發(fā)展階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。 群體運行過程：成員之間進 行信息交流、群體決策、權(quán)力運作、沖突處理的溝通方式。 五種沖突管理備選方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通過逃避或屈服對方從而解決沖突； 遷就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上從而解決沖突； 強制（自我肯定性高，合作性低）把自 己放在他人之上從而解決沖突； 協(xié)作（自我肯定性高，合作性高）尋求各方均有利的辦法來解決沖突。 麥格雷戈的理論 X 理論：代表了一種消極的人生觀，認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責任，必須被嚴格監(jiān)控。 目標設(shè)置理論告訴我們：為了達到目標而工作 是工作動機的主要原因之一； 具有中等挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機； 個體參與目標設(shè)置工作能提高目標可接受性； 在過程中進行自我反饋； 影響目標設(shè)置的權(quán)變因素：目標承諾：個體不會降低目標（目標公開、個體內(nèi)控、目標是自我設(shè)定的）； 自我效能：個體對自己能否完成任務(wù)的信念； 民族文化：目標設(shè)置受到文化影響。 注意四個方面： 期望理論強調(diào)報酬或獎賞； 沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題； 注重被期望的行為。 三、 領(lǐng)導的權(quán)變理論 費德勒模型 開發(fā)了最難共事問卷，確定了三項權(quán)變 維度：領(lǐng)導者 —— 成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力。 創(chuàng)造信任的文化：信任的五個維度（正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放）； 構(gòu)建信任的建議：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保持自信、展現(xiàn)實力； 第十八章 控制 一、控制的類型 市場控制、官僚控制、小集團控制 。 四、臨空組織效績的工具 前饋 /同期 /反饋控制。