【正文】 發(fā)表他的古典經(jīng)濟學說《國富論》，主張組織和社會從勞動分工中獲得經(jīng)濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。工業(yè)革命的主要貢獻是以機械力代替了人力，從而使在工廠中生產(chǎn)商品比在手工作坊中生產(chǎn)更經(jīng)濟。 注：管理理論的發(fā)展可以按照對管理的不同見解來表征，這些不同見解反映在對管理者做什么以及管理者應當怎么做的不同觀點上。 補充：⑵科學管理使生產(chǎn)率實現(xiàn)了巨大的增長，科學管理原則的應用使管理從經(jīng)驗變?yōu)閲乐敽涂茖W的訓練。 答：①他追求完成每項工作的最佳方法。 —— 他將正確的人員安排在適當?shù)墓ぷ魃?，采用正確的工具和設備，并要求工人按照他的指點嚴格操作，同時用更高的刺激性工資水平來激勵工人。通過采 4 用動作照片來研究手和身體動作，從而消除了多余的手和身體的動作。 。③異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的科學管理。②韋伯認識到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎樣進行。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展起來的，戰(zhàn)后，相應的許多技術開始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問題。但，許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量分析方法。⑴羅伯特 ?歐文，18世紀晚期：關注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。 這些人的貢獻是不同的，但都具有一個共同的信念，就是人是組織最重要的資產(chǎn)，以及應該對人進行適當?shù)墓芾?。⑴研究人員得出結論，社會規(guī)范或者小組的標準是對個人工作行為的更關鍵的決定因素。 5 七、當前的趨勢和問題 ？ 答：管理不再局限于某個國家的邊界。②管理者要協(xié)調(diào)多元化的員工以實現(xiàn)組織的目標。 答：關于創(chuàng)業(yè)精神的定義包括三個重要主題。 補充：創(chuàng)業(yè)精神是一個過程，即某個人或某個群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨特的方式追求機會、創(chuàng)造價值和謀求增長，不管這些人手中是否擁有資源。電子企業(yè)包括了電子商務，但電子企業(yè)的含義遠遠超出了電子商務。 答：電子 企業(yè)進入的三個領域：①電子企業(yè)增強型組織－在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元，通常是電子商務能力；②電子企業(yè)使能型組織－在傳統(tǒng)組織中應用電子企業(yè)工具，采用互聯(lián)網(wǎng)來更好地完成它的一些傳統(tǒng)的業(yè)務功能，但不銷售任何東西；③全部電子企業(yè)組織－組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運轉(zhuǎn)。⑵對彈性的需要：消費者需求的變化， 競爭對手的出現(xiàn)和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項目之間轉(zhuǎn)換 —— 你可以看到彈性是多么的重要。強調(diào)質(zhì)量的管理者關注工作過程，堅持對工作活動的不斷改進。知識管理包括培育一種學習文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識和與其他成員共享它，以便取得更好的績效。作為一種影響管理者的現(xiàn)實問題，工作場所的精神境界問題更可能表明管理者是如何對待雇員的，以及是如何尊重和評價雇員的貢獻的。 。 答：現(xiàn)實是兩種觀點的綜合，管理者既不是軟弱無能的，也不是全能的。這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式。最后，組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，是描述而不是評價。每一個特征都是由低到高連續(xù)變動的。另外，研究表明，強文化組織中的雇員對組織的承諾更多一些。 織文化的來源是什么？ 答：組織現(xiàn)行的習慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得成功程度。②儀式是一組重復性的活動，由這組活動表述和灌輸關鍵的價值觀、重要的目標和重要的人物 。組織常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客，或與公司業(yè)務相關的產(chǎn)品。 答：是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構。其構成要素包括顧客、供應商、競爭者和壓力集團。管理者尋求盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應。 。①首先是變化程度。復雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。這最終將影響組織的績效。 答：選擇什么具體的方式管理利益相關者關系取決于外部利益相關者的關鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。③ BC：利益相關者管理。第二步是確定這些利益相關者可能存在的特殊利益或利害關系是什么。①世界各國都在開放新的市場。具有狹隘主義的人認識不到人們有著不同的生活和工作方式。 答：管理者在看待全球業(yè)務時，可能是下列三種觀念中的一種：民族中心論（母國取向），多國中心論（東道國取向），全球中心論（全球取向）。 二、理解全球環(huán)境 ，包括它們的名稱及形成原因。 ④補充：亞太經(jīng)濟合作組織（ APEC）是一個經(jīng)濟論壇。②跨國公司（ TNC）同樣在多個國家擁有重要的運營單位，但在從事運營的所在國（東道國）分散管理。 注：許多消費品公司采用跨國公司的形式管理全球企業(yè)，其原因是它們必須改良產(chǎn)品和服務，以滿足當?shù)厥袌龅男枨蟆３隹诤瓦M口都只是成為全球企業(yè)的萌芽階段，所涉及的投資和風險都是最小的。 。②戰(zhàn)略同盟是一個組 織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構時共享資源和知識。 注：每一個相繼的階段要求更多的全球投資，因而也會承擔更多的風險。②經(jīng)濟環(huán)境：最顯著的三個焦點是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。研究表明，民族文化對員工的影響要大于組織文化的影響。集體主義是以一種緊密結合的社會結構為特征，在這一結構中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時幫助并保護他們。一個權力差距大的社會 接受組織內(nèi)權力的巨大差別，員工對權威顯示出極大的尊敬。④強調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富。他的研究表明，民族文化對雇 員與工作相關的價值觀和價值取向有著重大影響。 五、是否會由你擔任全球性職務 ？ 答：甄選標準主要有：①適應能力；②技術能力；③配偶及家庭的適應能力；④處理 人際關系的能力；⑤海外工作的意愿；⑥以往的海外經(jīng)驗；⑦對東道國文化的了解；⑧受教育程度和語言能力等。 ？ 答：⑴個人因素包括下述各方面的個人能力：樂觀的態(tài)度，在東道國的同事進行有 效溝通，準確地感知和適應東道國文化價值觀與準則的能力。 補充：非工作因素也會影響候選人適應全球職務的成功性。不管何時當管理者自作主張將組織資源用于 “ 社會利益 ” 時，都是在增加經(jīng)營成本。社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟機構。 、社會響應和社會責任的不同。②社會響應是指一個企業(yè)對社會壓力作出反應，并用社會準則作為指導的能力。一個具有社會責任感的組織從事有助于改善社會的事情，絕不只限于法律要求必須做的或經(jīng)濟上有利的事情，它之所以如此做是因為這些事情是應做的、正確的或是合乎道德的。我們可以得出的一項最有意義的結論是，沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。 三、以價值觀為基礎的管理 任和社會響應的概念相聯(lián)系的？ 答：以價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。 ？應該如何建立共享價值觀？ 答：①共享價值觀的作用有四個方面：指導管理者的決策和行動；對員工行為的塑造以及溝通組織對其成員的期望；影響著市場營銷的成效（注：通過改善顧客關系促 進銷售）；在組織中建立團隊精神（注：當雇員接受了所陳述的公司價值觀時，他們會對自己的工作作出更投入的個人承諾并且感到有義務為自己的行動負責。制定一份良好的公司價值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀，預期并接受雇員的抵制，保持陳述簡明扼要，提出質(zhì)疑，身體力行? 四、管 理的 “ 綠色化 ” ？為什么這一點很重要？ 答：管理的綠色化是對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。 答：組織在環(huán)境問題上可能采用的四種方式。這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好作出響應。④最后，如果一個組織追求的是活動家（也稱做深綠色）方式，那么該組織就是在尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。 答：組織社會責任擴展的一個四階段模型：①處于階段 1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。階段 2的管理者將改善工作條件、擴大雇員權力、增加工作保障等。④階段 4同社會責任的嚴格意義上的社會經(jīng)濟定義一致。 注：這里沒有簡單的非此 即彼的對錯之分來幫助管理者進行社會責任決策。 五、管理道德 ？管理者對道德的認識為什么很重要？ 答：道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。①道德的功利觀是指完全按照結果或后果制定道德決策。此外還會造成一些利益相關者的權利被忽視。它保護了那些可能缺少代表或無權的利益相關者的利益，但它也會助長一種使雇員降低風險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權利意識。因為這一觀點與效率、生產(chǎn)力和利潤等目標是一致的。 、個人特征以及結構變量可能會如何影響一個管理者在道德和非道德行為之間進行決策？ 答： ⑴道德發(fā)展階段：研究表明，道德發(fā)展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。③在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則 —— 利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見； ，即使它們違背了法律。①自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。內(nèi)控的人更可能對其行為后果承擔責任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標準來指導自己的行為，他們在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致 性。③此外，不同的結構在時間、競爭、成本及施加給雇員的類似壓力上也是不同的。最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制，并對沖突高度寬容的文化。②但是全球組織也必須清楚他們的道德準則，從而讓雇員明白，當他們在國外工作時對他們的期望是什么，這是作出道德判斷的另一個維度。孤立地看，這些行動可能不會產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風氣的潛力。道德準則是減少迷惑的一種流行做法。 道德標準的變量分類：類型 1－做可靠的組織公民；類型 2－不作任何損害組織的不合法或不恰當?shù)氖?；類?3－為顧客著想。在不現(xiàn)實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持 “