【正文】 量：自我強度（衡量個人自信心強度的個性尺 度） 控制點（衡量人們相信自己掌握命運程度的個性特征） 結(jié)構(gòu)變量（組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為） 組織文化（最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是一種高風(fēng)險承受力，高度控制，并對沖突高度寬容的文化） 道德問題強度（決定的六個特征是危害的嚴(yán)重性、隊部道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性） （ 4）道德行為的具體體現(xiàn)：①企業(yè)對環(huán)境 的責(zé)任；②企業(yè)對員工的責(zé)任；③企業(yè)對顧客的責(zé)任；④企業(yè)對競爭對手的責(zé)任；⑤企業(yè)對投資者的責(zé)任；⑥企業(yè)對所在社區(qū)的責(zé)任 （ 5）提高員工道德素質(zhì)的途徑（改善道德行為） ①挑選高道德素質(zhì)的員工；②建立道德守則和決策規(guī)則；③在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理的領(lǐng)導(dǎo)）；④設(shè)定工作目標(biāo)；⑤對員工進(jìn)行道德教育（顯性 amp。 二、作為決策者的管理者 （ 1）制定決策：理性、有限理性和直覺 理性假設(shè)：理性的決策者被假定為清楚地了解問題，不存在目標(biāo)沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終 保持優(yōu)先次序不定，沒有時間和成本的約束，最后的選擇可以使其回報最大化。 （ 4）決策風(fēng)格 決策風(fēng)格可以描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。 計劃：計劃是一種文件，它規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標(biāo)以及通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。 決策制定方式 結(jié)構(gòu)良好 —— 程序化 評估 決策制定條件 命令型 b、 目標(biāo)管理（ MBO）：目標(biāo)管理是一個管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績效目標(biāo)，定期地評審實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎勵。 （ 3）開發(fā)計劃 計劃工作的權(quán)變因素：組織的層次（高 —— 戰(zhàn)略，低 —— 運營）、環(huán)境的不確定性（高 —— 具體靈活），以及未來投入的持續(xù)時間 （影響大 —— 計劃時間結(jié)構(gòu)長） 。 二、組織戰(zhàn)略的類型 （ 1）公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)。 當(dāng)一個組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。 三種基本的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化以及聚焦戰(zhàn)略。 在分配資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。 4 改進(jìn)預(yù)算過程：①保持靈活性；②是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)；③ 在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算； ④ 在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算 /計劃軟件； ⑤ 記住，預(yù)算只是一種工具；⑥ 記住，利潤來自機(jī)智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了它們。 ②構(gòu)建 PERT 網(wǎng)絡(luò)需掌握四個術(shù)語： 事件：它是一個節(jié)點，代表了主要活動的完成； 活動：代表了從一個事件到另一個事件的進(jìn)展，它需要花費時間和耗費資源； 松弛事件：是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間； 關(guān)鍵路線：是 PERT 網(wǎng)絡(luò)圖中 占用時間最長 的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成，即關(guān)鍵路向上活動的松弛時間為零。 線性規(guī)劃 為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問題必須符合下述條件：具有有限的資源，一個追求最大化的目標(biāo)函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。 （ 1）工作專門化 工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度（將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟有一個單獨的個人來完成） 優(yōu)點：提高效率 缺點：過度分工導(dǎo)致效率低下。 （ 3）指揮鏈 （已不太重要） 指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。 有許多因素影響著一個管理者能及有效率又有效果地管理的下屬人員的核實數(shù)量，包括管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完成的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等等。 影響集權(quán)與分權(quán)度的因素 更集權(quán)化 更分權(quán)化 低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗 決策的能力或經(jīng)驗 決策的影響相對小 公司各部在地域上相當(dāng)分散 溝通 就是信息交流（意義的傳遞和理解 — 教材） ＊機(jī) — 機(jī)溝通 — 通訊工具之間的溝通，這是通訊科學(xué)研究的問題； ＊人 — 機(jī)溝通 — 這是工程心理學(xué)研究的問題； ＊人 — 人溝通 — 這是社會心理學(xué)研究的問題； ＊企業(yè)內(nèi)人與人的信息交流 — 這是管理學(xué)研究的問題。 四、信息溝通的重要性 信息溝通是決策的依據(jù)； 信息溝通是實施科學(xué)管理的基礎(chǔ)； 信息溝通是改善人際關(guān)系的重要保證； 第二節(jié) 溝通的種類 一、溝通的種類 按 溝通的目的 來劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通； 從 組織層次的角度 來劃分： 個人與個人、個人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體的溝通； 按 組織系統(tǒng) 來劃分：正式溝通與非正式溝通； 按 信息流動的方向 來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通； 按 溝通者有無地位 來劃分：單向溝通和雙向溝通； 按 是否經(jīng)中間環(huán)節(jié) ：直接溝通與間接溝通； 按 語言溝通的形 式：口頭溝通、書面溝通與混合溝通； 按 是否使用語言分類 ：語言溝通和非語言溝通； 二、溝通的類別 人際溝通 目的：建立良好關(guān)系 核心：關(guān)系導(dǎo)向 工作溝通 目的：做好工作 核心：準(zhǔn)確與效率 商務(wù)溝通 目的：贏得顧客 核心：目的導(dǎo)向 三、溝通的范疇 語言溝通； 非語言溝通； 電話溝通； 文字溝通； 公眾溝通； 現(xiàn)代科技手段 四、 非語言溝通 遲、早、等待、文化差異。既可以來自外部，也可以來自內(nèi)部。 ） ① 技能 — 接受者 要擅長于聽或讀，并具備相應(yīng)的邏輯推斷能力，同時要善于反饋。 變革是有競爭力的表現(xiàn) 二、變革的類型 （程度、速度：漸進(jìn) 對象：結(jié)構(gòu) 經(jīng)營環(huán)境狀況：主動 ） 結(jié)構(gòu)變革（改變職權(quán)關(guān)心、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計及其他結(jié)構(gòu)變量） 技術(shù)變革（改變工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等） 人員變革（改變員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為） （組織變革有時也用以泛指所有類型的組織改變，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案） 三、創(chuàng)新的激發(fā)與培育 創(chuàng)新的系統(tǒng)觀 投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出 創(chuàng)造性的個人、 群體和組織 創(chuàng)造性的過程和 情境 創(chuàng)造性的產(chǎn)品和 工作方法 創(chuàng)新的因素 CHAPTER 16 激勵員工 (KEY:需要、動機(jī)及激勵的定義、關(guān)系；三大類型的激勵理論（一些內(nèi)部的重要理論）的定義、如何應(yīng)用、評價 ) 第一節(jié) 需要、動機(jī)與激勵的一般概述 為什么要研究需要、動機(jī)和激勵？ 一、需 要 什么是需要？ 有些是主導(dǎo)的，有些是次要的。有機(jī)式結(jié)構(gòu) 容忍不切實際 注重結(jié)果 創(chuàng)造性的人員 奮發(fā)求學(xué)的欲望：當(dāng)某職工因自己的文化技術(shù)水平無法勝任工作時，痛悔少壯不努力。需要會轉(zhuǎn)化為動機(jī)促使人去行動以實現(xiàn)需要的滿足。如果一個人沒有意識到學(xué)習(xí)好各種本領(lǐng)是立足當(dāng)今社會的一項必不可少的條件時，他就不可能有學(xué)習(xí)的熱情和積極性，更談不上有學(xué)習(xí)的實際行動。需要產(chǎn)生的社會背景。 因此，有些人就會將其中的某些欲望付諸實現(xiàn)，以求滿足他的需要。 按需要的對象劃分：物質(zhì)性需要和精神性需要； ③ 合理性需要和不合理性需要 反之，如果滿足個人自身需要并不以他人或社會利益受損為前提或結(jié)果，就是合理的需要。 作為個人，應(yīng)時刻注意將個人的需要與企業(yè)目標(biāo)和社會利益結(jié)合起來，才能順應(yīng)這個社會，被社會所接納。 動機(jī)是直接推動個體活 動以達(dá)到一定目的的 內(nèi)在動力 和 主觀原因 、是個體活動的 引發(fā) 和 維持 的心理狀態(tài)。 動機(jī)是 直接 推動人去行動以達(dá)到某種目標(biāo)、滿足某種需要的心理驅(qū)動力。 愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)； 用來解釋行為上的差異； 有需要不等于有動機(jī)。 ） 動機(jī)與目的的關(guān)系 在復(fù)雜的活動中，動機(jī)和目的也表現(xiàn)出有所區(qū)別。 同一動機(jī)可能體現(xiàn)在不同目的的行動中。 優(yōu)勢動機(jī)A B C D E動機(jī)強度高低優(yōu)勢動機(jī) B 決定行為 ） 從動機(jī)表現(xiàn)的程度差異來看：有興趣、意圖、愿望、信念和理想等各種形式。 偽裝動機(jī)的成因是復(fù)雜的。 從動機(jī)的屬性來看：有生理性動機(jī)和社會性動機(jī)； 動機(jī)的功能 維持功能 即動機(jī)能夠激發(fā)人的精力、注意力于一定水平，保證有目的的行動不起落、不中斷，使目標(biāo)最終實現(xiàn)。 “行為 ”是指人在客觀刺激物的作用下， 經(jīng)由大腦心理活動，對刺激物做出的反應(yīng)； 激勵過程的基本模式 從需要的產(chǎn)生到需要的滿足，就是一個行為的過程。 過程型激勵理論 ； 對雙因素理論的評價 未滿足的需要 緊張 驅(qū)力 尋求行為 需要獲得滿足 緊張解除 每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它不再具有激勵作用了。 權(quán)力有個人權(quán)力和社會權(quán)力。常常表現(xiàn)為：爭辯、健談、直率、頭腦冷靜，并且善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)人、樂于演講。 他們喜歡保持一種融洽的社會關(guān)系，享受親密無間和相互諒解人樂趣，隨時準(zhǔn)備安慰他幫助危難中人伙伴。 他們熱衷于接受挑戰(zhàn)，經(jīng)常為自己樹立有一定難度而不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，不以僥幸心理對待未來。 該理論告訴我們：具有強烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即 “難度 ”和 “風(fēng)險 ”，身處其境者 可以通過自己的努力去取得成功； 成就需要理論在管理中的應(yīng)用 他認(rèn)為，通過教育和培訓(xùn)可以造就出具有高成就需要的人。 二、目標(biāo)理論 1. 目標(biāo)理論的基本觀點 人的行為是由動機(jī)引起的，并且都指向一定的目標(biāo)。 動機(jī)比目標(biāo)更為內(nèi)在、更為隱蔽、更為直接推動人去行動。 目標(biāo)是對行為人來說，是一種超前性的外部刺激，是行為人對這種 “超前性 ”刺激的主觀把握。 有些行為的動機(jī)只有一個，而目標(biāo)可以有若干個局部或階段性的具體目標(biāo)； 合適目標(biāo)的分析 有較高難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)好。 難度很高的長遠(yuǎn)目標(biāo)，可以采取 “大目標(biāo)，小步子 ”的方法，使人常?？吹焦ぷ鞯倪M(jìn)步與成就。 設(shè)置企業(yè)目標(biāo)是反復(fù)的過程，將不同的目標(biāo)加以組合，關(guān)鍵是員工的參與。 強化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基礎(chǔ)的，它著眼于行為的結(jié)果。 強化是指對某種行為給予肯定、獎勵，或否定、處罰，使該行為鞏固、保持或減弱、消退的心理過程，通過外力來干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系。 （ 2） 負(fù)強化 懲罰 是指以某種帶有強制性、威脅性的結(jié)果，例如：批評、降職降薪、罰款、開除等，創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境或取消現(xiàn)有的令人滿意或愉快的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 是指對撤消人的某些行為的強化，即取消正強化。 3. 強化的功效 每一個工作崗位都確定工作標(biāo)準(zhǔn)，通過它既便于公司的檢查，又可以讓員工了解自己對公司的貢獻(xiàn)； 強化的反饋功效 強化的原則與應(yīng)用 原則如下： 多用不定期獎酬，少用定期獎酬； 確定并說明行為的目標(biāo)。 通過改變目標(biāo)或改變工作結(jié)果來控制人的行為。 公平理論認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。 公平性原則 一方面進(jìn)行橫向比較（與他人的比較），另一方面進(jìn)行縱向比較（與自己的經(jīng)歷比較）。 薪酬公平的理解 ① 外部公平 同類勞動，薪酬大致相同 ；② 內(nèi)部公平 相對價值不同，薪酬水平不同 ；③ 員工公平 與個人績 效相掛鉤 ；④ 團(tuán)隊公平 以小組為核算單位的公平 。 采取一定行動，努力改變自己的收支狀況。 ） 指向目標(biāo)的行為結(jié)果可能四種 動機(jī)的結(jié)局完全受到干擾或阻礙，個體無法達(dá)到目標(biāo)而感到挫折、沮喪和失意。 自然環(huán)境因素是指個人能力所無法克服的自然的或物理的因素的限制，如生、老、病、死、天災(zāi)地變、時空變化等。 內(nèi)部原因是指由個體行為主體原因引起的挫折，又稱為個人起因挫折。 挫折的組織原因