【正文】 決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少 量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。 行為行風(fēng)格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái)沖突。 第六 章 計(jì)劃的基礎(chǔ) 一、為什么制 定計(jì)劃 計(jì)劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過(guò)迫使管理者具有前瞻性來(lái)降低不確定性、闡明管理者所采取行動(dòng)的結(jié)果、減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)、設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于控制。缺點(diǎn)是，如果最高層管理者規(guī)定的目標(biāo)過(guò)于寬泛，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。 設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征 是以結(jié)果而不是以行為表述的； 時(shí)刻度量核定量化的； 具有清楚的時(shí)間框架； 具有挑戰(zhàn)性但確實(shí)可到達(dá)的； 是書(shū)面的； 始于組織有關(guān)成員溝通的。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過(guò)程。 組織戰(zhàn)略（ strategies）是決定組織長(zhǎng)期效績(jī)的決策和行動(dòng)。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）。 快速增長(zhǎng)中，并且占有主導(dǎo)市場(chǎng)份額，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)主要取決于投入的資源。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績(jī)。 管理者應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ； 差異化戰(zhàn)略 ； 聚焦戰(zhàn)略。 改進(jìn)預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算；在整個(gè)組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；應(yīng) 用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；利潤(rùn) 來(lái)自機(jī)智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。 過(guò)程：定義目標(biāo) —— 確定活動(dòng)和資源 —— 排序 —— 估計(jì)活動(dòng)時(shí)間 —— 決定項(xiàng)目完成日期 —— 與目標(biāo)比較 —— 決定附加資源要求 腳本計(jì)劃 腳本（ scene）是對(duì)未來(lái)是怎么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。 指揮鏈：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮 管理跨度 決定管理跨度的因素： 管理者和下屬的技能和能力； 完成工作的特性； 下屬任務(wù)的相似性； 任務(wù)工作的復(fù)雜性； 下屬工作地點(diǎn)的相近性； 使用標(biāo)準(zhǔn)程序 的程度； 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度； 組織文化的凝聚力； 管理者偏好的管理風(fēng)格。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 、無(wú)邊界組織。 二、 人際溝通過(guò)程 溝通過(guò)程的七個(gè)要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通 溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。 三、甄選：效度和信度、手段（應(yīng)試者申請(qǐng)分析表、筆試和效績(jī)模擬測(cè)試、面談、履歷調(diào)查、體檢） 四、員工培訓(xùn)：在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實(shí)驗(yàn)演習(xí)、工作手冊(cè)、課堂講座。 二、組織變革管理 變革的類型：結(jié)構(gòu)（工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計(jì)、整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)）、技術(shù)（工作過(guò)程、方法和設(shè)備）、人員（態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 個(gè)人和群體）。 管理文化變革的戰(zhàn)略 設(shè)定管理行為基調(diào)；樹(shù)立起正面的榜樣； 創(chuàng)造新的故事、符號(hào)和規(guī)矩； 挑選、提升和支持接受新價(jià)值觀的雇員； 重新設(shè)計(jì)社會(huì)化過(guò)程以適應(yīng)新的價(jià)值觀； 鼓勵(lì)接受新的價(jià)值觀，變革獎(jiǎng)勵(lì)制度； 明確表達(dá)組織的期望，并替代不成文的規(guī)定； 通過(guò)工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和 /或終止來(lái)鼓勵(lì)目前的亞文化； 努力通過(guò)雇員 參與和營(yíng)造高水平的信任氛圍達(dá)成共識(shí)。 對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視 高工作保障 創(chuàng)造性的人員 第十三 章 行為的基礎(chǔ) 一、為什么要了解個(gè)體行為 組織行為學(xué)的目的：解釋、預(yù)測(cè)、和影響行為。 態(tài)度一致性：當(dāng)態(tài)度與行 為之間不一致時(shí)個(gè)體就會(huì)采取行動(dòng)（改變態(tài)度、改變行為、找合理化理由）使之一致。個(gè)體喜愛(ài)交際、善于言談、武斷自信。個(gè)體富有責(zé)任感、可靠、始終如一、成就取向。個(gè)體富于幻想、具有藝術(shù)方面的敏感性及聰慧性。 對(duì)管理者的意義（霍蘭德的理論） 個(gè)體之間存在人格差異； 工作具有不同類型； 當(dāng)工作環(huán)境與人格相匹配時(shí)，個(gè)體會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更少的離職可能性。 個(gè)體行為 區(qū)別性 高 外部 低 內(nèi)部 一致性 高 外部 低 內(nèi)部 一貫性 高 內(nèi)部 低 外部 基本歸因錯(cuò)誤：低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或 個(gè)人因素的影響。 社會(huì)學(xué)習(xí)：他人對(duì)個(gè)體的影響取決于： 注意過(guò)程； 保持過(guò)程； 動(dòng)力復(fù)制過(guò)程； 強(qiáng)化過(guò)程。 二、解釋工作群體行為 涉及的變量：群體成員的能力、群體規(guī)模大小、群體內(nèi)部沖突的水平、成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)在壓力。 群體決策的優(yōu)勢(shì)： 提供更全面和更完整的信息和知識(shí)； 產(chǎn)生更多樣化的備選方案； 增加解決方案的可接受性； 增強(qiáng) 合理性。 三、是群體轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У膱F(tuán)隊(duì) 四種常見(jiàn)的 團(tuán)隊(duì)類型：?jiǎn)栴}解決團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)。 赫茨伯格雙因素理論 激勵(lì)因素 (工作內(nèi)容相關(guān) ) 保健因素 (工作條件 ) 成就 認(rèn)可 工作本身 責(zé)任 進(jìn)步 成長(zhǎng) 監(jiān)督；公司政策；與主管的關(guān)系； 工作條件；薪水；與同伴的關(guān)系； 個(gè)人生活；與下屬的關(guān)系； 地位 確定與保障 極滿意 中性 極不滿意 二、當(dāng)代激勵(lì) 理論 三種需要理論（戴維 .麥克利蘭）：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要。 工作特征模型 建議活動(dòng) 核心工作維度 關(guān)鍵心理狀態(tài) 個(gè)人與工作結(jié)果 合并任務(wù) 形成自然的工作單元 建立客戶關(guān)系 縱向拓展工作 開(kāi)通反饋渠道 技能多樣性 任務(wù)完整性 任務(wù)重要性 體驗(yàn)到工作的意 義 高內(nèi)部工作動(dòng)機(jī) 高質(zhì)量工作效績(jī) 對(duì)工作高滿意度 低缺勤率和流動(dòng)率 工作自主性 體驗(yàn)到對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任 工作反饋 對(duì)工作活動(dòng)實(shí)際結(jié)果的了解 公平理論（斯達(dá)西 .亞當(dāng)斯） 當(dāng)人們感到不公平時(shí)的做法： 去接自己或他人的付出或所得； 采取行動(dòng)使他人的付出或所得發(fā)生改變； 采取行動(dòng)改變自己的 付出或所得； 選擇其他參照對(duì)象進(jìn)行比較； 離職。 四、激勵(lì)員工的一些建議：認(rèn)清個(gè)體差異、進(jìn)行人與工作的匹配、運(yùn)用目標(biāo)、確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可到達(dá)的、個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與效績(jī)掛鉤、 監(jiān)察體制是否公平、使用認(rèn)可、表達(dá)對(duì)員工的關(guān)懷、金錢(qián)的作用。 赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬成熟度 告知（高任務(wù)，低關(guān)系） R1：無(wú)能力又不愿工作 推銷（高任務(wù)，高關(guān)系） R2：無(wú)能力但情愿工作 參與（低任務(wù)，高關(guān)系） R3：有能力但不愿工作 授權(quán)（低任務(wù)，低關(guān)系） R4：有能力又愿意工作 路徑 —— 目標(biāo)模型（豪斯） 路徑 —— 目標(biāo)模型 領(lǐng)導(dǎo)行為 環(huán)境權(quán)變因素 下屬權(quán)變因素 結(jié)果 指示型 支持型 參與型 成就取向型 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式職權(quán)系統(tǒng) 工作群體 控制點(diǎn) 經(jīng)驗(yàn) 認(rèn)知能力 效績(jī) 滿意度 四、 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn) 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)袖 魅力型領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是對(duì)外聯(lián)絡(luò)官、困難處理專家、沖突管理者、教練。 控制過(guò)程包括三個(gè)步驟： 1) 衡量實(shí)際績(jī)效 ：綜合使用來(lái)自個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書(shū)面報(bào)告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。 1) 對(duì)人員的控制 ：組織的目標(biāo)是要由人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，員工應(yīng)該按照管理者制定的計(jì)劃去做，為了做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)人員進(jìn)行控制。預(yù)算是最常用的財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)，因此也是一種有效的控制工具。 4) 對(duì)信息的控制： 不精確的、不完整的、不及時(shí)的信息會(huì)大大降低組織效率。無(wú)論是組織內(nèi)部的人員，還是組織外部的人員和組織，都十分關(guān)注組織績(jī)效。 三、控制的類型及其優(yōu)缺點(diǎn) （ 1）根據(jù)實(shí)際、對(duì)象和目的的不同，控制可以劃分為三類： 前饋控制、同期控制和反饋控制。 1) 前饋控制 ： 優(yōu)點(diǎn) 是①避免了事后控制對(duì)既定錯(cuò)誤的無(wú)能為力；②不是針對(duì)具體人員，因而不易造成沖突，容易被職工所接受。 3) 反饋控制 ： 優(yōu)點(diǎn) 是①為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃效果如何的真實(shí)信息；②可以增加員工的積極性。 五、 組織效績(jī)的 控制 工具 平衡記分卡 作為衡量績(jī)效的工具，它關(guān)注 四個(gè)領(lǐng)域 ： 財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程和 (組織或個(gè)人 )成長(zhǎng) /增長(zhǎng) 財(cái)務(wù)控制： 預(yù)算控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、審計(jì) 標(biāo)桿管理