【正文】 全球外購(gòu)；進(jìn)口和出口、許可證經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)；戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)、外國(guó)子公司。 霍夫斯泰德評(píng)估民族文化的框架：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、生活的質(zhì)量與數(shù)量、長(zhǎng)期與短期導(dǎo)向性。 GLOBE 團(tuán)隊(duì)評(píng)估民族文化的框架：決斷型、未來(lái)導(dǎo) 向、性別差異、不確定性規(guī)避、權(quán)力差距、個(gè)人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、效績(jī)導(dǎo)向、人行導(dǎo)向。 第一章 社會(huì)責(zé)任與管理道德 第五 章 決策 一、決策 的過(guò)程 識(shí)別決策問(wèn)題、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開(kāi)發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實(shí)施備擇方案、評(píng)估決策結(jié)果。 二、 作為決策者的管理者 管理職能中的決策 計(jì)劃 組織 組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？ 什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？ 組織短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？ 個(gè)人目標(biāo)的難度有多大？ 直接向我報(bào)告的雇員有多少？ 組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？ 職權(quán)應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計(jì)？ 什么時(shí) 候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？ 領(lǐng)導(dǎo) 控制 我怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題？ 在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響動(dòng)人的生產(chǎn)方式？ 什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)機(jī)？ 需要對(duì)組織中哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？ 怎么控制這些活動(dòng)？ 效績(jī)差異偏離到什么程度是最顯著的？ 組織應(yīng)當(dāng)有什么類型的管理信息系統(tǒng)？ 制定決策：理性、有限理性和直覺(jué) 直覺(jué)是什么：基于經(jīng)驗(yàn)的決策、影響發(fā)動(dòng)的決策、基于認(rèn)知的決策、潛意思的心理過(guò)程、基于價(jià)值觀或道德的決策。 問(wèn)題和決策類型 特點(diǎn) 程序化決策 非程序化決策 問(wèn) 題類型 結(jié)構(gòu)良好的 結(jié)構(gòu)不良的 管理層級(jí) 較低層級(jí) 較高層級(jí) 頻率 反復(fù)性的、常規(guī)的 新型的、不同尋常的 信息 易于獲得的 模糊的和不全面的 目標(biāo) 清晰的、具體的 含混的 解決問(wèn)題的時(shí)間框架 短期 相對(duì)長(zhǎng)期 解決問(wèn)題依賴于 程序、規(guī)則、政策 主觀判斷、創(chuàng)造力 決策制定條件 三種條件：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、不確定性 。 決策制定風(fēng)格 命令型風(fēng)格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問(wèn)題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。命令型決策制定簡(jiǎn)潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少 量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。 分析型風(fēng)格：具有較高的模糊承受力，他們?cè)谥贫Q策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇。分析型決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。 概念型風(fēng)格：趨向于具有廣泛的看法和愿意考慮更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，非常愿意尋求解決問(wèn)題的創(chuàng)造性方案。 行為行風(fēng)格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過(guò)會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來(lái)沖突。 決策制定的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤 自負(fù)偏見(jiàn)、即時(shí)滿足偏見(jiàn)、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知偏見(jiàn)、證實(shí)偏見(jiàn)、框架效 應(yīng)、有效性偏見(jiàn)、典型性偏見(jiàn)、隨機(jī)性偏見(jiàn)、沉沒(méi)成本錯(cuò)誤、自利性偏見(jiàn)、后見(jiàn)偏見(jiàn)。 三、 當(dāng)今世界決策制定 理解文化差異、掌握退出時(shí)機(jī)、使用有效的決策制定過(guò)程（具有邏輯性和連貫性、承認(rèn)主觀的和客觀的想法，并把直覺(jué)和分析結(jié)合起來(lái)、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進(jìn)并指導(dǎo) 了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的收集、簡(jiǎn)單，明確，可靠，易于使用，靈活。） 高度可靠性組織的特點(diǎn)：不會(huì)被勝利沖昏頭腦、聽(tīng)從一線專家的意見(jiàn)、可以應(yīng)對(duì)突發(fā)性事件，并提供解決方案、對(duì)復(fù)雜性的利用、不但進(jìn)行預(yù)測(cè)，還會(huì)預(yù)測(cè)它們能力的極限。 第六 章 計(jì)劃的基礎(chǔ) 一、為什么制 定計(jì)劃 計(jì)劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過(guò)迫使管理者具有前瞻性來(lái)降低不確定性、闡明管理者所采取行動(dòng)的結(jié)果、減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)、設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于控制。 二、管理者如何制定計(jì)劃 目標(biāo)分為財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)或真實(shí)目標(biāo)和陳述目標(biāo)。 計(jì)劃的類型 寬度 時(shí)間框架 具體性 使用頻率 戰(zhàn)略的 運(yùn)營(yíng)的 長(zhǎng)期 短期 方向性的 具體的 一次性 持續(xù)性 四、 設(shè)立目標(biāo)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃 設(shè)立目標(biāo)的方法 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方法：首先設(shè)立組織最高層目標(biāo)，然后將其分解為每個(gè)組織層次的子目標(biāo)。 這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清 楚什么是最佳的目標(biāo)方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。缺點(diǎn)是，如果最高層管理者規(guī)定的目標(biāo)過(guò)于寬泛，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。 目標(biāo)管理（ MBO）四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限、效績(jī)反饋。 典型的目標(biāo)管理設(shè)計(jì)程序 制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略； 在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)； 部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)立他們的具體目標(biāo)； 單位管理者與單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)； 在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議； 實(shí)施計(jì)劃行動(dòng)； 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體情況； 目標(biāo)的成功 實(shí)現(xiàn)得到基于效績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。 目標(biāo)管理方法要求相對(duì)穩(wěn)定的外部條件；雇員過(guò)分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位其他人的目標(biāo)，這可能對(duì)提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響。 設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征 是以結(jié)果而不是以行為表述的； 時(shí)刻度量核定量化的； 具有清楚的時(shí)間框架； 具有挑戰(zhàn)性但確實(shí)可到達(dá)的； 是書面的； 始于組織有關(guān)成員溝通的。 目標(biāo)設(shè)立的步驟： 審視組織的使命； 評(píng)估可獲得的資源； 在制定目標(biāo)的同時(shí)考慮相關(guān)的因素； 寫下你的目標(biāo) 評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否到達(dá)。 開(kāi)發(fā)計(jì)劃 三種權(quán)變因素影響計(jì)劃工作：組織的層次、環(huán) 境的不確定性、未來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間。 計(jì)劃的方法 傳統(tǒng)的方法：計(jì)劃完全由組織最高層的管理者在正式的計(jì)劃部門的輔助下制定。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過(guò)程。 五、 計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問(wèn)題 對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)：計(jì)劃可能造成剛性、動(dòng)態(tài)環(huán)境是難以計(jì)劃的、正是計(jì)劃不可能代替直覺(jué)和創(chuàng)造性、計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上、正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此失敗、僅有計(jì)劃是不夠的。 動(dòng)態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃工作：管理者應(yīng)當(dāng)開(kāi)發(fā)的計(jì)劃及具體又靈活、將組織結(jié)構(gòu)扁平化。 第七 章 戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理的 重要性 什么是戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理（ strategic management）就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。 組織戰(zhàn)略（ strategies）是決定組織長(zhǎng)期效績(jī)的決策和行動(dòng)。 為什么戰(zhàn)略管理那么重要 它能影響業(yè)績(jī)、所有組織都面臨著不斷變化的形勢(shì)、能夠協(xié)調(diào)組織的的活動(dòng)、涉及管理者制定的許多決策。 二、戰(zhàn)略管理過(guò)程 確定組織當(dāng)前的使命（顧客、市場(chǎng)、對(duì)生存成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注、哲學(xué)、對(duì)公眾形象的關(guān)注、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、定位、對(duì)雇員的關(guān)注）、目標(biāo)和戰(zhàn)略 外部分析：機(jī)會(huì)和威脅 ：分析 —— 宏觀環(huán)境 PESTEL；行業(yè)環(huán)境 波特五力模型 5 forces） 內(nèi)部分析： 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：分析 —— 資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。 內(nèi)外結(jié)合的分析方法 SWOT 分析 制定 戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、 事業(yè)層 (業(yè)務(wù)層 )business 戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略 評(píng)估結(jié)果。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）。 公司業(yè)務(wù)組合分析 (波斯頓 BCG 矩陣 )： ? 現(xiàn)金牛（低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）?？梢援a(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來(lái)增長(zhǎng)潛能有限。 ? 明星（高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。 快速增長(zhǎng)中，并且占有主導(dǎo)市場(chǎng)份額，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)主要取決于投入的資源。 ? 問(wèn)號(hào)（高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只有較小的市場(chǎng)份額。 ? 瘦狗（低增長(zhǎng) ，低 市場(chǎng)份額）。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績(jī)。 BCG 矩陣的含義：管理者應(yīng)該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)潛力；隨著市場(chǎng)的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。最難做出決策的是問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，通過(guò)仔細(xì)分析，其中一些將被出售，有 些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)；瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略 business