【正文】 1) 前饋控制 ： 優(yōu)點 是①避免了事后控制對既定錯誤的無能為力；②不是針對具體人員，因而不易造成沖突，容易被職工所接受。預算是最常用的財務控制標準，因此也是一種有效的控制工具。 四、激勵員工的一些建議：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體認為目標是可到達的、個別化獎勵、獎勵與效績掛鉤、 監(jiān)察體制是否公平、使用認可、表達對員工的關懷、金錢的作用。 群體決策的優(yōu)勢： 提供更全面和更完整的信息和知識； 產生更多樣化的備選方案； 增加解決方案的可接受性； 增強 合理性。 對管理者的意義（霍蘭德的理論） 個體之間存在人格差異； 工作具有不同類型； 當工作環(huán)境與人格相匹配時，個體會產生更高的工作滿意度和更少的離職可能性。 態(tài)度一致性：當態(tài)度與行 為之間不一致時個體就會采取行動（改變態(tài)度、改變行為、找合理化理由）使之一致。 三、甄選：效度和信度、手段（應試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、面談、履歷調查、體檢） 四、員工培訓：在職培訓、職位輪換、導師制、實驗演習、工作手冊、課堂講座。 指揮鏈：職權、職責、統(tǒng)一指揮 管理跨度 決定管理跨度的因素： 管理者和下屬的技能和能力； 完成工作的特性； 下屬任務的相似性； 任務工作的復雜性； 下屬工作地點的相近性； 使用標準程序 的程度； 組織管理信息系統(tǒng)的先進程度； 組織文化的凝聚力； 管理者偏好的管理風格。不產生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程。 行為行風格：與他人相處融洽，他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。 一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治 /法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。 第三章 組織文化與環(huán)境 一、組織文化（ anizational culture）是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。效果通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。 人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。 文化對管理者的影響 受文化影響的管理決策 計劃 組織 領導 控制 計劃應包含的風險度； 計劃應由個人還是團隊制定； 管理者參與環(huán)境掃描的程度。 組織走向全球化：全球外購；進口和出口、許可證經營、特許經營；戰(zhàn)略同盟、合資企業(yè)、外國子公司。 二、管理者如何制定計劃 目標分為財務目標和戰(zhàn)略目標或真實目標和陳述目標。 為什么戰(zhàn)略管理那么重要 它能影響業(yè)績、所有組織都面臨著不斷變化的形勢、能夠協(xié)調組織的的活動、涉及管理者制定的許多決策。 五、 當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向：電子商務戰(zhàn)略、顧客服務戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點、創(chuàng)新時機） 第八 章 計劃工作的工具和技術 一、評估環(huán)境的技術 環(huán)境 掃描：競爭對手情報、全球掃描 預測：定性預測、定量預測 管理者如何使預測更有效： 環(huán)境基本穩(wěn)定時預測最有效； 盡量用簡單的預測方法； 考慮更多的人參與這個預測過程； 將預測結果與不變的趨勢相比較； 運用動態(tài)預測方法； 不要假定你能識別趨勢的轉折點； 預測是一種管理技能。 當今組織設計的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關系、創(chuàng)建學習型組織、全球結構問題的管理。 變革的阻力：不確定性、習慣、擔心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。 隨和性。 自我服務偏見：把自己的成功歸因于內部因素的影響，而把自己的失敗歸因于外部因素的影響。 群體與團隊的比較 工作群體 工作團隊 強勢的、受關注的領導者 個體責任 群體目標比組織使命更廣泛 個體工作成果 主持有效的會議 通過他對其他方面的影響間接測量其有效性 一起討論、制定決策及授權 共同分擔領導角色 個體和團隊共同的責任 團隊本身制定的具體目標 集體工作成果 鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議 通過評估集體的工作成果直接測量效績 討論、制定決策、開展實質性的工作 開發(fā)高效團隊 高效團隊的特點：清晰的目標、相關的技能、相互的信任、 統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當的領導、內部和外部的支持。 五、 21 世紀的領導問題 管理權力：法定權利、強制權力、獎賞權力、專家權利、參照權利。因此，在現(xiàn)代組織中對信息的控制顯得尤為重要。 缺點 是①只能事后發(fā)揮作用，唯一的作用是為以后類似工作提供警戒和參考；②偏差的發(fā)生和被發(fā)現(xiàn)有一段時滯，這使得偏差的糾正效果受到影響。關鍵是看組織的目標取向，即要根據組織完成目標的實際情況并按照目標所設置的標準來衡量組織績效。 控制過程的原則 ：適時控制、適度控制和客觀控制：重點控制、例外控制和全面控制相結合；事前控制和事后控制相結合， 二、控制的 重 點內容 控制的內容主要包括對人員、財務、作業(yè)、信息和組織的總體績效五 個方面。 強化理論 具有激勵作用的工作設計：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。 群體發(fā)展階段：形 成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。 經驗的開放性。 四、激發(fā)創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結構因素 文化因素 人力資源因素 有機式結構 富足的資源 溝通 最低限度的時間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱 兩可；注重結果； 容忍不切實際；強調開放系統(tǒng)； 外部控制少；正面反饋； 接受風險； 容忍沖突。 克服人際間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評價性的點頭以及恰當的面部表情、提問、避免分心的舉動或手勢、復述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語言提示。 盈虧平衡分析 線性規(guī)劃 三、當前的計劃技術 項目管理 項目管 理（ project management）是項目活動趕時間進行、不突破預算和符合規(guī)范的一種管理活動。 ? 明星（高增長，高市場份額）。 目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部條件；雇員過分關注自己的目標，而不考慮工作單位其他人的目標，這可能對提高生產效率產生負面影響。 決策制定風格 命令型風格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。 精神境界和組織文 化：意義明確的目標、關注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權、容忍員工表達自己。 ○ 2 工業(yè)革命 ，機械力代替了人力。 第一章 管理與組織導論 一、 誰是管理者 管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。 傳統(tǒng)組織 新型組織 穩(wěn)定的 缺乏靈活性 關注職位 根據職位定義工作 個人導向 永久性職位 命令導向 動態(tài)的 靈活的 關注技能 根據任務定義工作 團隊導向 臨時性職位 參與導向 由管理者作決策 規(guī)則導向 相對均質的員工隊伍 工作日從上午 8 時到下午 5 時 等級關系 在上班時間利用組織設施從事工作 雇員參與決策制定 顧客導向 多樣化的員工隊伍 工作日長度沒有限制 橫向的和網絡化的關系 在任何地點、任何時間工作 第二章 管理的昨天和今天 一、 管理的歷史背景 兩個重大事件： ○ 1 1776 年，亞當 .斯密發(fā)表《國富論》主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中獲得經濟利益。 創(chuàng)建回應顧客的文化：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、員工盡職盡責以滿足顧客的需要。 問題和決策類型 特點 程序化決策 非程序化決策 問 題類型 結構良好的 結構不良的 管理層級 較低層級 較高層級 頻率 反復性的、常規(guī)的 新型的、不同尋常的 信息 易于獲得的 模糊的和不全面的 目標 清晰的、具體的 含混的 解決問題的時間框架 短期 相對長期 解決問題依賴于 程序、規(guī)則、政策 主觀判斷、創(chuàng)造力 決策制定條件 三種條件：確定性、風險性、不確定性 。 典型的目標管理設計程序 制定組織的全局目標和戰(zhàn)略； 在事業(yè)部與