【導讀】管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。人，他們通過協(xié)調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目的。管理者通常分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。管理通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，有效果和有效率地完成工作。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。定義目標，制定戰(zhàn)略，組織的三個特征：明確的目的、多個人員、精細的結構?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應商聯(lián)盟。中獲得經濟利益。質量管理受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。工通過社會化過程來適應組織文化、影響甄選標準。的行為是符合要求的、恰當?shù)?。晰、員工盡職盡責以滿足顧客的需要。

　　

【正文】 變自己的 付出或所得； 選擇其他參照對象進行比較； 離職。 期望理論：個人努力 —— 個人效績 —— 組織獎賞 —— 個人目標 期望或努力 效績聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作效績的可能性 ； 手段或效績 獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定效績水平后即可獲得理想結果的程度； 效價或獎賞的吸引力：從工作中所獲得的結果或獎賞對個體的重要程度。 注意四個方面： 期望理論強調報酬或獎賞； 沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵問題； 注重被期望的行為。 當代激勵理論整合 三、當代 激勵 問題 設計恰當?shù)莫剟钪贫龋嘿~目公開管理、員工認可方案、效績工資方案、 股票期權方案。 四、激勵員工的一些建議：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體認為目標是可到達的、個別化獎勵、獎勵與效績掛鉤、 監(jiān)察體制是否公平、使用認可、表達對員工的關懷、金錢的作用。 第十六 章 領導 一、早期的領導行為理論 特質理論 領導特質理論 內在驅動力 非常努力、有較高的成就愿望、進取心強、精力充沛、堅持不懈、高度主動性 領導愿望 有強烈愿望去影響和領導別人，樂于承擔責任 誠實與正直 通過真誠無欺和言行一致與下屬之間建立相互信任的關系 自信 高度自信 智慧 足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確決策 相關知識 對有關企業(yè)、行業(yè)和技術的知識十分熟悉，廣博的知識使他們能夠后作出 睿智的決策 外向性 好交際、活躍 行為理論 行為維度 結論 艾奧瓦大學 民主型風格 獨裁型風格 放任型風格 民主型風格最有效 俄克俄州立大學 關懷維度 定規(guī)維度 高 —— 高型是下屬效績和滿意度最高 密歇根大學 員工導向 生產導向 員工導向型與高群體生產率和高工作滿意度正相關 管理方格 關心人 Y（ 1~9） 關 心 生 產 X（ 1~9） 9， 9 型風格的領導者工作效果最佳 管理方格：貧乏型管理（ 1， 1）：以最低限度的努力完成必須的工作，從而維持組織成員身份； 任務型管理（ 9， 1）：由于工作條件的安排從而 使工作實現(xiàn)高效運轉，是人的因素的干預降到最低程度； 中庸之道型管理（ 5， 5）：在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織效績得以充分實現(xiàn)成為可能； 鄉(xiāng)村俱樂部（ 1， 9）：對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一個舒適友好的組織工作基調； 團隊型管理（ 9， 9）：工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的“共同利益”關系而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重。 三、 領導的權變理論 費德勒模型 開發(fā)了最難共事問卷，確定了三項權變維度：領導者 —— 成員關系、任務結構、職位權力。 費德勒認為領導風格是不變的，這不正確 。 赫塞和布蘭查德的情境領導理論 領導風格 下屬成熟度 告知（高任務，低關系） R1：無能力又不愿工作 推銷（高任務，高關系） R2：無能力但情愿工作 參與（低任務，高關系） R3：有能力但不愿工作 授權（低任務，低關系） R4：有能力又愿意工作 路徑 —— 目標模型（豪斯） 路徑 —— 目標模型 領導行為 環(huán)境權變因素 下屬權變因素 結果 指示型 支持型 參與型 成就取向型 任務結構 正式職權系統(tǒng) 工作群體 控制點 經驗 認知能力 效績 滿意度 四、 有關領導的最新觀點 交易型與變革型領導 領袖 魅力型領導與愿景規(guī)劃型領導 團隊領導：團隊領導者是對外聯(lián)絡官、困難處理專家、沖突管理者、教練。 五、 21 世紀的領導問題 管理權力：法定權利、強制權力、獎賞權力、專家權利、參照權利。 創(chuàng)造信任的文化：信任的五個維度（正直、勝任力、始終如一、忠誠、開放）； 構建信任的建議：工作透明化、公正、分享情感、說真話、始終如一、兌現(xiàn)承諾、保持自信、展現(xiàn)實力； 第十八章 控制 一、控制 概念和控制的過程 控制 是指對工作情況經行監(jiān)督、對比、糾正的過程。有 三種控制形式 ：市場控制（利用外部市場機制），官僚控制（利用組織的權 威），小集團控制（依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)等，適合于團隊）。 控制過程包括三個步驟： 1) 衡量實際績效 ：綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。 2) 將實際績效和標準進行比較 ：確定偏差范圍。 3) 采取管理行動 來糾正偏差或標準：立即糾正或根本糾正，但修訂標準時要特別小心。 控制過程的原則 ：適時控制、適度控制和客觀控制：重點控制、例外控制和全面控制相結合；事前控制和事后控制相結合， 二、控制的 重 點內容 控制的內容主要包括對人員、財務、作業(yè)、信息和組織的總體績效五 個方面。 1) 對人員的控制 ：組織的目標是要由人來實現(xiàn)的，員工應該按照管理者制定的計劃去做，為了做到這一點，就必須對人員進行控制。對人員控制最常用的方法是直接巡視；另一種有 效的方法是對員工進行系統(tǒng)化的評估，通過評估，獎勵績效好的，采取適當措施管理績效差的。 2) 對財務的控制： 為保證企業(yè)獲得利潤，維持企業(yè)的正常運作，必須要進行財務控制。這主要包括審核各期的財務報表，保證負債不至于過高，保證各項資產得到有效利用等。預算是最常用的財務控制標準，因此也是一種有效的控制工具。 3) 對作業(yè)的控制： 所謂作業(yè)，就是指從勞動、原材料等資源 到最終產品和服務的轉換過程。組織中的作業(yè)質量很大程度上決定了組織提供的產品或服務的質量，而作業(yè)控制就是通過對作業(yè)過程的控制，來評價并提高作業(yè)的效率和效果，從而提高組織提供的產品或服務質量。組織中常用的作業(yè)控制有：生產控制、質量控制、原材料購買控制、庫存控制等。 4) 對信息的控制： 不精確的、不完整的、不及時的信息會大大降低組織效率。因此，在現(xiàn)代組織中對信息的控制顯得尤為重要。對信息的控制就是要建立一個管理信息系統(tǒng)，使它能及時為管理者提供充分、可靠的信息。 5) 對組織績效的控制： 組織績效是組織上層管理者的控制對象，組織 目標的達成與否都從這里反映出來。無論是組織內部的人員，還是組織外部的人員和組織，都十分關注組織績效。要有效實施對組織績效的控制，關鍵在于科學的評價、衡量組織績效。一個組織的整體績效很難用一個指標來衡量，如生產率、產量、市場份額等都有可能成為衡量指標。關鍵是看組織的目標取向，即要根據(jù)組織完成目標的實際情況并按照目標所設置的標準來衡量組織績效。 三、控制的類型及其優(yōu)缺點 （ 1）根據(jù)實際、對象和目的的不同，控制可以劃分為三類： 前饋控制、同期控制和反饋控制。 （ 2） 前饋控制 是使人們在工作之前就已經知道如何做，是面 向未來的控制。 同期控制 是同步的控制，即通過對計劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際和計劃的偏差。 反饋控制是在計劃執(zhí)行后的控制，是在信息的反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，采取措施，糾正偏差，從而起到控制的作用，其目的是防止已經發(fā)生的或即將發(fā)生的偏差再度發(fā)生或擴大。 1) 前饋控制 ： 優(yōu)點 是①避免了事后控制對既定錯誤的無能為力；②不是針對具體人員，因而不易造成沖突，容易被職工所接受。 缺點 是需要及時和準確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素和計劃工作的關系，在實際工作中較難做到。 2) 同期控制 ： 優(yōu)點 是在工作過程中一 旦發(fā)現(xiàn)偏差，馬上糾正，保證本次活動盡可能少發(fā)生偏差，改進本次活動質量。 缺點 是①效率受到管理者的時間、精力、業(yè)務水平的影響，不能對所有工作都采取同期控制；②應用較狹窄，對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，較難適用；③容易形成控制者和被控制者的對立，容易損害被控制者的工作積極性。 3) 反饋控制 ： 優(yōu)點 是①為管理者提供了關于計劃效果如何的真實信息；②可以增加員工的積極性。 缺點 是①只能事后發(fā)揮作用，唯一的作用是為以后類似工作提供警戒和參考；②偏差的發(fā)生和被發(fā)現(xiàn)有一段時滯，這使得偏差的糾正效果受到影響。但是在很多情況下 ，反饋控制是唯一可以用的控制手段。 。 五、 組織效績的 控制 工具 平衡記分卡 作為衡量績效的工具，它關注 四個領域 ： 財務、顧客、內部過程和 (組織或個人 )成長 /增長 財務控制： 預算控制、財務指標控制、審計 標桿管理