【正文】 。 缺點 是①只能事后發(fā)揮作用，唯一的作用是為以后類似工作提供警戒和參考；②偏差的發(fā)生和被發(fā)現(xiàn)有一段時滯，這使得偏差的糾正效果受到影響。 缺點 是①效率受到管理者的時間、精力、業(yè)務水平的影響，不能對所有工作都采取同期控制；②應用較狹窄，對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，較難適用；③容易形成控制者和被控制者的對立，容易損害被控制者的工作積極性。 缺點 是需要及時和準確的信息，并要求管理人員充分了解前饋控制因素和計劃工作的關系，在實際工作中較難做到。 反饋控制是在計劃執(zhí)行后的控制，是在信息的反饋中發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，采取措施，糾正偏差，從而起到控制的作用，其目的是防止已經(jīng)發(fā)生的或即將發(fā)生的偏差再度發(fā)生或擴大。 （ 2） 前饋控制 是使人們在工作之前就已經(jīng)知道如何做，是面 向未來的控制。關鍵是看組織的目標取向，即要根據(jù)組織完成目標的實際情況并按照目標所設置的標準來衡量組織績效。要有效實施對組織績效的控制，關鍵在于科學的評價、衡量組織績效。 5) 對組織績效的控制： 組織績效是組織上層管理者的控制對象，組織 目標的達成與否都從這里反映出來。因此，在現(xiàn)代組織中對信息的控制顯得尤為重要。組織中常用的作業(yè)控制有：生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、原材料購買控制、庫存控制等。 3) 對作業(yè)的控制： 所謂作業(yè)，就是指從勞動、原材料等資源 到最終產(chǎn)品和服務的轉(zhuǎn)換過程。這主要包括審核各期的財務報表，保證負債不至于過高，保證各項資產(chǎn)得到有效利用等。對人員控制最常用的方法是直接巡視；另一種有 效的方法是對員工進行系統(tǒng)化的評估，通過評估，獎勵績效好的，采取適當措施管理績效差的。 控制過程的原則 ：適時控制、適度控制和客觀控制：重點控制、例外控制和全面控制相結(jié)合；事前控制和事后控制相結(jié)合， 二、控制的 重 點內(nèi)容 控制的內(nèi)容主要包括對人員、財務、作業(yè)、信息和組織的總體績效五 個方面。 2) 將實際績效和標準進行比較 ：確定偏差范圍。有 三種控制形式 ：市場控制（利用外部市場機制），官僚控制（利用組織的權(quán) 威），小集團控制（依靠共同的價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)等，適合于團隊）。 五、 21 世紀的領導問題 管理權(quán)力：法定權(quán)利、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)利、參照權(quán)利。 費德勒認為領導風格是不變的，這不正確 。 第十六 章 領導 一、早期的領導行為理論 特質(zhì)理論 領導特質(zhì)理論 內(nèi)在驅(qū)動力 非常努力、有較高的成就愿望、進取心強、精力充沛、堅持不懈、高度主動性 領導愿望 有強烈愿望去影響和領導別人，樂于承擔責任 誠實與正直 通過真誠無欺和言行一致與下屬之間建立相互信任的關系 自信 高度自信 智慧 足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確決策 相關知識 對有關企業(yè)、行業(yè)和技術的知識十分熟悉，廣博的知識使他們能夠后作出 睿智的決策 外向性 好交際、活躍 行為理論 行為維度 結(jié)論 艾奧瓦大學 民主型風格 獨裁型風格 放任型風格 民主型風格最有效 俄克俄州立大學 關懷維度 定規(guī)維度 高 —— 高型是下屬效績和滿意度最高 密歇根大學 員工導向 生產(chǎn)導向 員工導向型與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關 管理方格 關心人 Y（ 1~9） 關 心 生 產(chǎn) X（ 1~9） 9， 9 型風格的領導者工作效果最佳 管理方格：貧乏型管理（ 1， 1）：以最低限度的努力完成必須的工作，從而維持組織成員身份； 任務型管理（ 9， 1）：由于工作條件的安排從而 使工作實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，是人的因素的干預降到最低程度； 中庸之道型管理（ 5， 5）：在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織效績得以充分實現(xiàn)成為可能； 鄉(xiāng)村俱樂部（ 1， 9）：對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一個舒適友好的組織工作基調(diào)； 團隊型管理（ 9， 9）：工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的“共同利益”關系而形成了相互信賴，帶來了信任與尊重。 當代激勵理論整合 三、當代 激勵 問題 設計恰當?shù)莫剟钪贫龋嘿~目公開管理、員工認可方案、效績工資方案、 股票期權(quán)方案。 期望理論：個人努力 —— 個人效績 —— 組織獎賞 —— 個人目標 期望或努力 效績聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作效績的可能性 ； 手段或效績 獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定效績水平后即可獲得理想結(jié)果的程度； 效價或獎賞的吸引力：從工作中所獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要程度。 強化理論 具有激勵作用的工作設計：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。 目標設置理論 ：具體的目標會提高工作效績，困難的目標一旦被人們接受將會比容易的目標導致更高的工作效績。 Y 理論：代表了一種積極的人生觀，認為工人可以自我指導，主動尋求工作責任。 群體與團隊的比較 工作群體 工作團隊 強勢的、受關注的領導者 個體責任 群體目標比組織使命更廣泛 個體工作成果 主持有效的會議 通過他對其他方面的影響間接測量其有效性 一起討論、制定決策及授權(quán) 共同分擔領導角色 個體和團隊共同的責任 團隊本身制定的具體目標 集體工作成果 鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議 通過評估集體的工作成果直接測量效績 討論、制定決策、開展實質(zhì)性的工作 開發(fā)高效團隊 高效團隊的特點：清晰的目標、相關的技能、相互的信任、 統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當?shù)念I導、內(nèi)部和外部的支持。 五種沖突管理備選方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通過逃避或屈服對方從而解決沖突； 遷就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上從而解決沖突； 強制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上從而解決沖突； 協(xié)作（自我肯定性高，合作性高）尋求各方均有利的辦法來解決沖突。 群體決策的劣勢： 花費時間； 少數(shù)人控制局面； 遵從壓力； 責任不明。 群體運行過程：成員之間進行信息交流、群體決策、權(quán)力運作、沖突處理的溝通方式。 作用于群體的外部環(huán)境 群體成員資源：群體成員的知識、個人能力、技能和人格特質(zhì)、人際交往技能。 群體發(fā)展階段：形 成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。 行為塑造：積極強化、消極強化、懲罰和忽視。強化物強化了行為，并增加了該行為重復的可能性。 自我服務偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素的影響，而把自己的失敗歸因于外部因素的影響。 判斷的三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。 霍蘭德的人格類型與職業(yè)規(guī)范 類型 人格特點 職業(yè)規(guī)范 現(xiàn)實型 —— 偏好需要技能、力量與協(xié)調(diào)性的身體活動 害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際 機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主 研究型 —— 偏好需要思考、組織和理解的活動 分析、好奇、創(chuàng)造、獨立 生物學家、經(jīng)濟學家、數(shù)學家、新聞記者 社會型 —— 偏好能夠幫助他人和開發(fā)他人潛能的活動 社交、友好、合作、理解 社會工作者、教師、咨詢顧問、臨床心理學家 傳統(tǒng)型 —— 偏好規(guī)范、有序、清楚明確的活動 順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性 會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員 企業(yè)型 —— 偏好有機會影響他人和獲得權(quán)力的言語活動 自信、雄心勃勃、精力充沛、支配他人 律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、公關專家、小企業(yè)經(jīng)理 藝術型 —— 偏好那些需要創(chuàng)造性表現(xiàn)的模糊朦朧且 無規(guī)律可循的活動 富于想象力、無序、理想主義、情緒化、不實際 畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝潢設計師 四、知覺 影響知覺的因素：知覺者、目標、情境。 情緒智力的五個維度： 自我意識：體會自我情感的能力； 自我管理 ：管理自己情緒和沖動的能力； 自我激勵：面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力； 感同身受：體會他人情感的能力； 社會技能：處理他人情緒的能力。 其他有關人格特質(zhì)的見解 控制點（內(nèi)控型、外控型）、馬基雅維利主義（高馬基雅維利主義講求現(xiàn)實，對人保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護）、自尊、自我監(jiān)控、冒險性。 經(jīng)驗的開放性。 情緒穩(wěn)定性。 責任意識。 隨和性。 五大人格模型