【文章內(nèi)容簡介】 strategy） 競爭戰(zhàn)略（邁克爾 .波特）：五因素評估產(chǎn)業(yè)吸引力： 新加入者的威脅； 替代威脅； 購買者的議價能力； 供應(yīng)商的議價能力； 現(xiàn)有競爭者。 管理者應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ； 差異化戰(zhàn)略 ； 聚焦戰(zhàn)略。 五、 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向：電子商務(wù)戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點(diǎn)、創(chuàng)新時機(jī)） 第八 章 計劃工作的工具和技術(shù) 一、評估環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境 掃描：競爭對手情報、全球掃描 預(yù)測：定性預(yù)測、定量預(yù)測 管理者如何使預(yù)測更有效： 環(huán)境基本穩(wěn)定時預(yù)測最有效； 盡量用簡單的預(yù)測方法； 考慮更多的人參與這個預(yù)測過程； 將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較； 運(yùn)用動態(tài)預(yù)測方法； 不要假定你能識別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn)； 預(yù)測是一種管理技能。 標(biāo)桿比較。 二、分配資源的技術(shù) 預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算。 改進(jìn)預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；應(yīng) 用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；利潤 來自機(jī)智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。 排程：甘特圖、負(fù)荷圖、 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析：事件、活動、松弛時間、關(guān)鍵路徑。 開發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟： 識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必須從事的活動； 決定事件完成的順序； 描繪活動開始到結(jié)束的流程圖，確定每項(xiàng)活動及其與其他活動的關(guān)系； 計算每項(xiàng)活動完成的時間 T=(To+4Tm+Tp)/6； 利用每項(xiàng)活動的時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項(xiàng)活動及整個項(xiàng)目開始和結(jié)束日期的進(jìn)度計劃。 盈虧平衡分析 線性規(guī)劃 三、當(dāng)前的計劃技術(shù) 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管 理（ project management）是項(xiàng)目活動趕時間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。 過程：定義目標(biāo) —— 確定活動和資源 —— 排序 —— 估計活動時間 —— 決定項(xiàng)目完成日期 —— 與目標(biāo)比較 —— 決定附加資源要求 腳本計劃 腳本（ scene）是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。 防備意外事件 識別潛在意外事件； 確定這些事件的任何早期的指標(biāo)； 設(shè)立信息收集系統(tǒng)識別在其指標(biāo)； 事先確定出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施以備這些意外事件的發(fā)生。 第九 章 組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計 一 、組織結(jié)構(gòu)的定義 組織設(shè)計的六個要素：工作專門化 、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 工作專門化 部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程 (生產(chǎn)流程 )部門化、顧客部門化。 指揮鏈：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮 管理跨度 決定管理跨度的因素： 管理者和下屬的技能和能力； 完成工作的特性； 下屬任務(wù)的相似性； 任務(wù)工作的復(fù)雜性； 下屬工作地點(diǎn)的相近性； 使用標(biāo)準(zhǔn)程序 的程度； 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度； 組織文化的凝聚力； 管理者偏好的管理風(fēng)格。 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化。 二、組織設(shè)計決策 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 機(jī)械式組織 有 機(jī)式組織 高度的專門化 僵化的部門分化 指揮鏈明確 窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化 跨職能團(tuán)隊 跨層級團(tuán)隊 信息自由流通 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化 權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性。 三、常見的組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代組織設(shè)計：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、矩陣 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 、無邊界組織。 當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問題的管理。 第十 章 管理溝通與信息技術(shù) 一、 理解溝通 溝通（ munication）是指意義的傳遞 和理解。 溝通的功能：控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。 二、 人際溝通過程 溝通過程的七個要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 評價人際溝通的方法： 反饋能力； 復(fù)雜性能力； 潛在寬度； 私密性； 編碼容易度； 解碼容易度； 時空限制； 費(fèi)用； 人情味； 正規(guī)度； 1信息可得性； 1信息消費(fèi)點(diǎn)。 人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。 克服人際間有效溝通的障礙：運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評價性的點(diǎn)頭以及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動或手勢、復(fù)述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語言提示。 三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通 溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。 組織溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式、小道消息? 第十一 章 人力資源管理 一、人力資源管理過程 人力資源規(guī)劃、招聘（解聘）、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗培訓(xùn)、培訓(xùn)、使員工不斷更新技能和知識、效績管理、報 酬與福利、職業(yè)發(fā)展、保持高效級水平的能干和杰出的員工。 二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。 三、甄選：效度和信度、手段（應(yīng)試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、面談、履歷調(diào)查、體檢） 四、員工培訓(xùn)：在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實(shí)驗(yàn)演習(xí)、工作手冊、課堂講座。 五、員工效績管理：書面描述法、關(guān)鍵事法、評分法、行為定位法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360 度反饋法。 六、薪酬與福利：員工的工齡和表現(xiàn)、工作類別、業(yè)務(wù)類型、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模 。 第十二 章 變革與創(chuàng)新管理 一、變革的力量：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟(jì)變化）、內(nèi)部力量（組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度）。 二、組織變革管理 變革的類型：結(jié)構(gòu)（工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計、整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計）、技術(shù)（工作過程、方法和設(shè)備）、人員（態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 個人和群體）。 變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。 減少阻力技術(shù)：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談 判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制。 三、變革中的新問題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生： 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)； 領(lǐng)導(dǎo)職位易人； 組織新而??； 文化力弱。 管理文化變革的戰(zhàn)略 設(shè)定管理行為基調(diào)；樹立起正面的榜樣； 創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩； 挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員； 重新設(shè)計社會化過程以適應(yīng)新的價值觀； 鼓勵接受新的價值觀，變革獎勵制度； 明確表達(dá)組織的期望，并替代不成文的規(guī)定； 通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和 /或終止來鼓勵目前的亞文化； 努力通過雇員 參與和營造高水平的信任氛圍達(dá)成共識。 管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性： 把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上； 理解他們自己在過程中的職責(zé)； 增加員工個人職責(zé)。 有變革能力組織的特點(diǎn)：將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來； 使學(xué)習(xí)成為一種生活方式； 積極支持和鼓勵日常的改進(jìn)和變革； 保證多樣化的團(tuán)隊； 鼓勵不同意見； 保護(hù)突破； 整合技術(shù) 建立和深化信任。 四、激發(fā)創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結(jié)構(gòu)因素 文化因素 人力資源因素 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 富足的資源 溝通 最低限度的時間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱 兩可；注重結(jié)果； 容忍不切實(shí)際；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)； 外部控制少；正面反饋； 接受風(fēng)險； 容忍沖突。 對培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視 高工作保障 創(chuàng)造性的人員 第十三 章 行為的基礎(chǔ) 一、為什么要了解個體行為 組織行為學(xué)的目的：解釋、預(yù)測、和影響行為。 六個重要的行為：員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不當(dāng)行為。 四種心理要素：雇員態(tài)度、人格、知覺和學(xué)習(xí)。 二、態(tài)度（認(rèn)知成分、情感成分、行為成分） 三種最重要的態(tài)度：工作滿意度