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正文內(nèi)容

羅賓斯管理學(xué)第九版筆記簡單版(編輯修改稿)

2025-01-20 06:48 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 strategy) 競爭戰(zhàn)略(邁克爾 .波特):五因素評估產(chǎn)業(yè)吸引力: 新加入者的威脅; 替代威脅; 購買者的議價能力; 供應(yīng)商的議價能力; 現(xiàn)有競爭者。 管理者應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略: 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ; 差異化戰(zhàn)略 ; 聚焦戰(zhàn)略。 五、 當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向:電子商務(wù)戰(zhàn)略、顧客服務(wù)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略(創(chuàng)新努力的重點(diǎn)、創(chuàng)新時機(jī)) 第八 章 計劃工作的工具和技術(shù) 一、評估環(huán)境的技術(shù) 環(huán)境 掃描:競爭對手情報、全球掃描 預(yù)測:定性預(yù)測、定量預(yù)測 管理者如何使預(yù)測更有效: 環(huán)境基本穩(wěn)定時預(yù)測最有效; 盡量用簡單的預(yù)測方法; 考慮更多的人參與這個預(yù)測過程; 將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較; 運(yùn)用動態(tài)預(yù)測方法; 不要假定你能識別趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn); 預(yù)測是一種管理技能。 標(biāo)桿比較。 二、分配資源的技術(shù) 預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算、收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算。 改進(jìn)預(yù)算的建議:合作與交流;保持靈活性;是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算;在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算;應(yīng) 用預(yù)算軟件;預(yù)算只是一種工具;利潤 來自機(jī)智的管理,而不是用預(yù)算框住了它們。 排程:甘特圖、負(fù)荷圖、 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析:事件、活動、松弛時間、關(guān)鍵路徑。 開發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟: 識別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必須從事的活動; 決定事件完成的順序; 描繪活動開始到結(jié)束的流程圖,確定每項(xiàng)活動及其與其他活動的關(guān)系; 計算每項(xiàng)活動完成的時間 T=(To+4Tm+Tp)/6; 利用每項(xiàng)活動的時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖,決定每項(xiàng)活動及整個項(xiàng)目開始和結(jié)束日期的進(jìn)度計劃。 盈虧平衡分析 線性規(guī)劃 三、當(dāng)前的計劃技術(shù) 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管 理( project management)是項(xiàng)目活動趕時間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動。 過程:定義目標(biāo) —— 確定活動和資源 —— 排序 —— 估計活動時間 —— 決定項(xiàng)目完成日期 —— 與目標(biāo)比較 —— 決定附加資源要求 腳本計劃 腳本( scene)是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。 防備意外事件 識別潛在意外事件; 確定這些事件的任何早期的指標(biāo); 設(shè)立信息收集系統(tǒng)識別在其指標(biāo); 事先確定出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施以備這些意外事件的發(fā)生。 第九 章 組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計 一 、組織結(jié)構(gòu)的定義 組織設(shè)計的六個要素:工作專門化 、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 工作專門化 部門化:職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程 (生產(chǎn)流程 )部門化、顧客部門化。 指揮鏈:職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮 管理跨度 決定管理跨度的因素: 管理者和下屬的技能和能力; 完成工作的特性; 下屬任務(wù)的相似性; 任務(wù)工作的復(fù)雜性; 下屬工作地點(diǎn)的相近性; 使用標(biāo)準(zhǔn)程序 的程度; 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度; 組織文化的凝聚力; 管理者偏好的管理風(fēng)格。 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化。 二、組織設(shè)計決策 機(jī)械式組織與有機(jī)式組織 機(jī)械式組織 有 機(jī)式組織 高度的專門化 僵化的部門分化 指揮鏈明確 窄管理跨度 集權(quán)化 高度正規(guī)化 跨職能團(tuán)隊 跨層級團(tuán)隊 信息自由流通 寬管理跨度 分權(quán)化 低度正規(guī)化 權(quán)變因素:組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性。 三、常見的組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計:簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)代組織設(shè)計:團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、矩陣 項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 、無邊界組織。 當(dāng)今組織設(shè)計的挑戰(zhàn):維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問題的管理。 第十 章 管理溝通與信息技術(shù) 一、 理解溝通 溝通( munication)是指意義的傳遞 和理解。 溝通的功能:控制、激勵、情緒表達(dá)和信息。 二、 人際溝通過程 溝通過程的七個要素:信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。 評價人際溝通的方法: 反饋能力; 復(fù)雜性能力; 潛在寬度; 私密性; 編碼容易度; 解碼容易度; 時空限制; 費(fèi)用; 人情味; 正規(guī)度; 1信息可得性; 1信息消費(fèi)點(diǎn)。 人際間有效溝通的障礙:過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。 克服人際間有效溝通的障礙:運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽(不要多說、共情、目光接觸、評價性的點(diǎn)頭以及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動或手勢、復(fù)述、避免中途打斷說話者)、控制情緒、注意非語言提示。 三、組織中的溝通:正式溝通與非正式溝通 溝通的流向:下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。 組織溝通的網(wǎng)絡(luò):鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式、小道消息? 第十一 章 人力資源管理 一、人力資源管理過程 人力資源規(guī)劃、招聘(解聘)、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗培訓(xùn)、培訓(xùn)、使員工不斷更新技能和知識、效績管理、報 酬與福利、職業(yè)發(fā)展、保持高效級水平的能干和杰出的員工。 二、人力資源規(guī)劃:評估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。 三、甄選:效度和信度、手段(應(yīng)試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、面談、履歷調(diào)查、體檢) 四、員工培訓(xùn):在職培訓(xùn)、職位輪換、導(dǎo)師制、實(shí)驗(yàn)演習(xí)、工作手冊、課堂講座。 五、員工效績管理:書面描述法、關(guān)鍵事法、評分法、行為定位法、多人比較法、目標(biāo)管理法、360 度反饋法。 六、薪酬與福利:員工的工齡和表現(xiàn)、工作類別、業(yè)務(wù)類型、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位置、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模 。 第十二 章 變革與創(chuàng)新管理 一、變革的力量:外部力量(市場力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動力市場的波動、經(jīng)濟(jì)變化)、內(nèi)部力量(組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動力隊伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度)。 二、組織變革管理 變革的類型:結(jié)構(gòu)(工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務(wù)再設(shè)計、整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計)、技術(shù)(工作過程、方法和設(shè)備)、人員(態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為 個人和群體)。 變革的阻力:不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。 減少阻力技術(shù):教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談 判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強(qiáng)制。 三、變革中的新問題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生: 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn); 領(lǐng)導(dǎo)職位易人; 組織新而??; 文化力弱。 管理文化變革的戰(zhàn)略 設(shè)定管理行為基調(diào);樹立起正面的榜樣; 創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩; 挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員; 重新設(shè)計社會化過程以適應(yīng)新的價值觀; 鼓勵接受新的價值觀,變革獎勵制度; 明確表達(dá)組織的期望,并替代不成文的規(guī)定; 通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和 /或終止來鼓勵目前的亞文化; 努力通過雇員 參與和營造高水平的信任氛圍達(dá)成共識。 管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性: 把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上; 理解他們自己在過程中的職責(zé); 增加員工個人職責(zé)。 有變革能力組織的特點(diǎn):將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來; 使學(xué)習(xí)成為一種生活方式; 積極支持和鼓勵日常的改進(jìn)和變革; 保證多樣化的團(tuán)隊; 鼓勵不同意見; 保護(hù)突破; 整合技術(shù) 建立和深化信任。 四、激發(fā)創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結(jié)構(gòu)因素 文化因素 人力資源因素 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 富足的資源 溝通 最低限度的時間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱 兩可;注重結(jié)果; 容忍不切實(shí)際;強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng); 外部控制少;正面反饋; 接受風(fēng)險; 容忍沖突。 對培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視 高工作保障 創(chuàng)造性的人員 第十三 章 行為的基礎(chǔ) 一、為什么要了解個體行為 組織行為學(xué)的目的:解釋、預(yù)測、和影響行為。 六個重要的行為:員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不當(dāng)行為。 四種心理要素:雇員態(tài)度、人格、知覺和學(xué)習(xí)。 二、態(tài)度(認(rèn)知成分、情感成分、行為成分) 三種最重要的態(tài)度:工作滿意度
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