【正文】 度 1) 關注細節(jié)：即期望雇員表現出精確性、關注細節(jié)的程度； 2) 成果導向：即管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度； 3) 員工導向： 即管理者決策中考慮結果對組織成員影響的程度； 4) 團隊導向：即圍繞團隊而不是個人的程度； 5) 進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度； 6) 穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調維持現狀的程度； 7) 創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。 三、組織文化對管理實踐的影響 組織文化對管理實踐的影響 實踐 組織文化對管理實踐的影響，主要表現為四個方面： 1) 對計劃的影響： 包括計劃的風險度、 制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關注程度。 四、環(huán)境對管理者的影響（ 05 判斷分析） 環(huán)境對管理者的影響（ 判斷分析） （ 1） 環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。變化程度是指不可預測的變化， 變化 程度認為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。這一概念包含以下幾個方面的含義： ①管理存在于組織之中，是為了實現組織目標而服務的。 組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或者力量。 具體環(huán)境 ⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現在： ①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤 其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。利 益相關者包括雇員、顧客、供應商和競爭者等。 對利益相關者的管理可以分為以下四個步驟 ①確定誰是利益相關者； 四個步驟： ②確定利益關系； 四個步驟 ③確定各個利益相關群體的關鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關者關系。 3) 如果利益相關者是關鍵的， 關鍵的 且環(huán)境的不確定性很低， 管理者可以采用更直接的利益相 關鍵 很 關者管理，如開展營銷調研，鼓勵供應商之間的競爭等。 社會響應 響應是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應而從事社會活動時。他同時認為股東 只關注一件事，即財務方面的回報。社會通過各種法律法規(guī)認可了 公司的建立，并且通過購買產品和服務對公司提供支持 。所謂 社會責 任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務， 它超越了法律和經濟所要求的義務。他們愿意遵守法律法規(guī)以 及規(guī)章制度。在該種方式中，綠色 組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。它反應了組織贊同什么以及信奉什 共享價值觀 么，同時它構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。 影響管理道德的各種因素 因素包括： 因素 1) 道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習俗水平、習俗水平、原則水平。 2) 個人特征：管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征。 6) 組織文化：組織文化的內容和力量會影響道德行為。它 理性假設 是建立在“經濟人”假設基礎上的 。 有限理性決策是把問題的本質特性抽象為簡單的模型， 而不是直接處理全部復雜的決策行為。 在實際工作中，由于信息通常是很難完 全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通 過經驗技術等在一定程度上預測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候對于收益的預測只能在 某個概率程度，而不是精確的。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現狀和希望的差異。 管理者必須為每一項標準分配權重， 以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。 5) 分析備擇方案。 7) 實施備擇方案 。 三、決策風格（ 06 簡述） 決策風格（ 簡述） 決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現為兩個不同的維度 兩個不同的維度。命令型的決策制定較快，關注短期的結果， 在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。 8 4) 行為型風格： 這類人和其他人相處的很好， 他們關注下級的成就和愿意接受來自下級 的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。 2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響： ① 問題和決策類型的影響 問題和決策類型的影響 類型的影響：問題可以分為結構良好的問題和結構不良的問題，對應程 結構良好的問題和結構不良的問題， 結構良好的問題和結構不良的問題 程 序化決策和非程序化決策。非程序化決策是唯一的和不可重復的，它要求 管理者根據問題制定解決方案。 性和不確定性。 3） 總之， 合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響， 還受管理者個人主觀偏好的影響。沒有統一 的目標， 部門和個人也許會工作在相互沖突的目標下， 會降低組織在實現目標過程中的效率； ②降低不確定性， 通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。 計劃的類型： 計劃的類型 按照計劃的廣度： 分為戰(zhàn)略性計劃 運營性計劃 戰(zhàn)略性計劃是應用于整體組織的計劃， 戰(zhàn)略性計劃和 運營性計劃。 按照計劃的時間：分為長期計劃 短期計劃 長期計劃和短期計劃 長期計劃 短期計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何 解釋余地的計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而 設計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。 08 案例） （ 案例） 制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。動態(tài)環(huán) 境下的計劃需要既具體又靈活。 工作原理 這種傳統的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊 的視野。 目標管理的定義 定義： 目標管理的定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確 定具體的績效目標，然后定期地評審實現目標方面的進展情況。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而 使雇員能夠實現預先設立的目標，如果環(huán)境經常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花 費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當的評價。 在實際應用時， 注意的問題： 在實際應用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點， 讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調動員工的積極性，并且有利于目 標的實現；②在設定各個員工的工作時，應該協調好員工的工作，使之不相沖突；③在績效 評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。 戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境 戰(zhàn)略計劃 中的地位。 戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。 當前組織戰(zhàn)略的新方向包括： 電子商務戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。 SWOT 分析 SWOT 分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所面臨的 機會和威脅，通過對企業(yè)內部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。穩(wěn) 11 定性戰(zhàn)略的特征是基本不進行重大的變革。同時，增長可以通過以下方式來實現： ① 集中化 中化：集中精力于 其主營業(yè)務，并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產品、數量和所 服務的市場范圍來發(fā)展。相關多元化是指通過合并或收購相 關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現增長。②扭轉戰(zhàn)略 扭轉戰(zhàn)略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。矩陣的橫軸表示市場份額 市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預 市場份額 期的市場增長率，也是從低到高。 明星（高增長，高市場份額） ：這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市 ② 明星 場份額，它們對現金流的貢獻取決于投入的資源。 成本領先戰(zhàn)略： 特點： 這要求企業(yè)的生產設施達到一定規(guī)模， 貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于 特點 ： 競爭對手。 2) 差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使 自己在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。 顧客對產品的需求經常變化。 特點： 特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領先戰(zhàn)略。通常會導致產品的價格下跌或企業(yè)內在成本增加，使得行業(yè)的獲 利能力降低。 4) 供應商的議價能力 供 應商可能對產品的供應提出一些要求， 供應商 議價能力： 如提價或降低質量等， 這些都會使得企業(yè)受到損害。競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企 競爭優(yōu)勢 業(yè)的核心能力。 企業(yè)的核心競爭力提供了加入多個市場的潛能；核 心競爭力應對客戶感知最終產品的價 值有重大貢獻；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務 層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標，本事 業(yè)部門應該采取什么樣的行動？ 3) 職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的 是：為支持和配合業(yè)務層戰(zhàn)略，本部門應該采取什么行動？ 4) 三個層次戰(zhàn)略的互動關系是業(yè)務層戰(zhàn)略落實公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè) 務層戰(zhàn)略。 組織設計 設計：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權與分權，正規(guī)化。 3) 地區(qū)部門化 地區(qū)部門化 部門化：按照地理區(qū)域進行工作的組合。因為任何人的知識、 管理跨度 經驗、能力和精力是有限的，因此領導者不可能管轄無限的下屬。分權 分權正好相反。 三、機械式組織和有機式組織的異同 組織設計的四個權變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術，環(huán)境的不確定性。 四、指揮鏈（ 06 名詞解釋） 指揮鏈（ 名詞解釋） 指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線， 它界定了誰向誰報告工作， 幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示” ，或 者“我對誰負責”這樣的問題。 優(yōu)點 缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風險的。 3) 事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成， 事業(yè)部型結構 在這種設計下， 每個單位或事 業(yè)部擁有較大自主權， 事業(yè)部經理對本單位的績效負責， 同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的 權力。 缺點 六、現代的組織設計（ 07 簡答） 現代的組織設計（ 簡答） 現代的組織設計包括：團隊結構、矩陣 項目結構、無邊界組織、虛擬組織、網絡組織和 學習型組織。 2) 矩陣型結構 矩陣型結構：將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家返回 到各自部門中。 優(yōu)點： 高度的 靈活性和應對能力， 優(yōu)點： 能吸引任何地方的人才。管理者還 可以鼓勵跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式， 取消組織的橫向邊界。 在學習型組織中， 員工們不斷獲取 和共享新知識， 參與到組織的知識管理中來。學習型組織中的 團隊 員工團隊被授權制定各種決策。其文化特征是：每個人都贊同某個共 組織文化 同 的愿景，都認識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內在聯系。兩位經理共同享有職權。項目型結構中的員工在完成某一項目后，直接帶 項目型結構 著他們的技巧、能力和經驗，再進入下一個項目中。 第十一章 管理溝通與信息技術 溝通（ 名詞解釋 ） 一、 溝通（ 05 名詞解釋） 溝通是指意義的傳遞和理解。 正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。 溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。 二、溝通障礙 有效溝通存在七個障礙： （ 判斷分析） 有效溝通存在七個障礙： 05 判斷分析） 過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受 。 信息超載：當一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某 信息超載 些信息，或者干脆放棄進一步處理的努力。 （ 簡答） 管理者如何克服人際溝通的障礙： 07 簡答） 理者如何克服人際溝通的障礙： 1) 運用反饋 很多問題是直接由于誤解或理解不準確造成的。 3) 積極傾聽 這要求不帶先入為 主的判斷或解釋對信息完整意義的接受。 5) 注意非言語提示 注意非言語提示：注意自己的行動，確保和自己所說的語言相匹配，并起到強化語言 言語提示 的作用。 創(chuàng)建一個學習型組織的氛圍， 充分實現信息共享， 同時，領導適當授權，形成良好的團隊意識等。 企業(yè)應該采用如下方式對待小道消息： 1) 小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，小 道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應該充分認識其重要性。 第十二章 人力資源管理 一、人力資源管理 人力資源管理 人力資源管理涉及到職務分析、職務說明書、職務規(guī)范。效度表示一項研究的真實性和準確性程度。一般通過使用同一測量方法進行不同測量，分析各測量結果之間聯系 來評價信度。 1) 當前評價： 當前評價： 管理者在開展人力資源規(guī)劃工作時， 首先要對組織的現有人力資源狀況做 考察。 2) 滿足未來人力資源的需要 未來人力資源的需要是由組織的目標和戰(zhàn)略決定的。 三、人力資源管理過程 人力資源管理是運用現代化的科學方法， 對人力進行合理的培訓、 組織和調配等 的過程。 4) 員工培訓：通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進現有技 能。 7) 職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光，同時， 也能提高組織吸收和保留高素質人才的能力。優(yōu)點 優(yōu)點是簡單易行，缺點 缺點是受到考評者文字表達的影響，難以真實反應員工績效水平。