【正文】 人類努力中的活動，包括商業(yè)、政府甚至家庭等等。這種組織在現(xiàn)實中是不存在的，目的是為了提供一種理論研究基礎，說明大型群體的工作如何進行。 兩者都強調合理性、可預測性、非個人 性、技術能力和權威性。 定量方法 quantive aproach （ 18章另有涉及） 定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展起來的 ,指 利用運籌學和管理科學的定量技術改進決策制定。例如，當管理者編制預算、安排進度、實施質量控制和類似的決策時，他們通常借助于定量方法。 組織行為理論的要點是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領導能力在于提高職工的滿足程度。 芒斯特博格 Hugo Munsterberg 20世紀早期 對人的工作的科學研究； ，將學習理論的概念用于雇員培訓，以及將人的行為的研究用于雇員激勵。 巴納德 Chester Barnard 20世紀 30年代 ； ； 。霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關的；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。 存在 兩種基本系統(tǒng)： 封閉系統(tǒng) closed sytems，不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響； 開放系統(tǒng) open sytems，動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它 所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。開放系統(tǒng)方式認識到組織是不能夠自給自足的，它們必須依靠所處的環(huán)境，從中獲取基本的輸入，并且將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉。 四種普遍的權變變量 ： ：隨著規(guī)模增長，需要協(xié)調的問題數(shù)量也相應增長； ：穩(wěn)定的環(huán)境和動態(tài)的環(huán)境需要不同的管理方法； ：個體在成長愿望、自主性、模糊承受力及期望方面存在明顯差異，這些差異影響著激勵方法、領導風格和職位設計。多樣化同時是一種資產(chǎn)，能帶來更寬廣的視野和解決問題的技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客。 描述組織文化可以用七個維度 ，許多組織中會更加注重強調某一個維度，如以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，或以雇員為核心： 期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關注細節(jié)的程度 關注結果，而不是如何取得這些成果的程度 考慮決策對組織成員影響的程度 圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度 富有進取性和競爭性而不是合作性的程度 組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度 鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度 這七個特征都是從低到 高連續(xù)變動的，應用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。規(guī)模較小的組織容易形成強文化，強文化組織離職率較低，價值觀明確，能在一定程度指導組織活動。 強文化的影響 ：強文化中，雇員有著更多的組織承諾；強文化可以提高組織績效；缺點在于，可能妨礙員工進行新的嘗試，特別是快速變革時期。 組織文化的形成 ： 組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念為組織文化定下最初的基調，其后通過制定甄選標準招募更加符合組織文化的人才；之后的組織文化的塑造受到高級管理層的影響，通過社會化過程使員工更熟悉和接納組織文化，最終形成和維持組織文化。社會化幫助新員工學習組織做事方式，使不熟悉組織文化的新員工摧毀正確信念和習慣的可能性降至最低。 有形信條 與公司相關的硬件設施、辦公制度、人員形象等等，或有象征意義的標志物都屬于有形信條。 ? 創(chuàng)建道德的文化（見道德部分） ? 創(chuàng)新的文化（見創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新專題） ? 創(chuàng)建回應顧客的文化（見顧客導向專題） ? 精神境界組織 工作場所精神境界（ workplace spirituality)是一種文化，組織價值觀通過社會背景下有意義的工作來滿足組織及員工 的需要。 精神境界組織的五個文化特點 ： 意義明確的目的 精神境界組織圍繞一個有意義的目的塑造文化。管理者無懼承認錯誤，更可 能與員工及其他利益相關者直接接觸。 二，經(jīng)濟性 —— 精神境界與利潤兩個目標能否兼容？研究顯示，引入精神境界技術的組織提 高了工作效率并且顯著降低了離職率，業(yè)績更好。具體環(huán)境對于每一個組織而言都是不同的，并隨條件的變化而變化。 評價 環(huán)境不確定性 enviromental uncertainy 環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復雜程度。 ２） 復雜程度 。這些 相關群體和組織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。 對于企業(yè)而言，利益相關者至關重要。 按照利益相關者是否關鍵與 不確定性程度的高低，可以得到 四種組合 ，不同組合對應不同管理方式，具體如下： 1)如果利益相關者是 重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很低 ，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來管理利益相關者，只要跟蹤利益相關者的動向。 管理與組織環(huán)境的關系 管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。 經(jīng)濟環(huán)境 （四方面） 全球管理者 首先要識別相應國家的經(jīng)濟體制。 最后，不同國家的稅收政策往往不同，管理者需要準確了解各國稅收政策以減少納稅。個人主義社會中人們只關心自己和直系親屬，在自由度很大的社會尤其可能，如美、英、澳、法。 不確定性規(guī)避 描述人們承受風險和非例行情況的程度。長期導向的文化中，人們期待 未來，重視節(jié)約，休閑時間并不那么重要，相信最重要的事在未來發(fā)生，如中國、日本、韓國；短期導向性注重現(xiàn)在和過去，強調尊重傳統(tǒng)和履行社會義務，休閑時間很重要，而且重要的事情發(fā)生在過去或現(xiàn)在，如德、澳、美、英、加。 全球化具有爭議性：（第四章）。 多國中心論 polycentric attitude 認為，東道國的管理人員更具有經(jīng)營業(yè)務的最佳工作方式和慣例。 全球中心論 geocentric attitude 的核心是在世界范圍內選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 不變的需要注意的是，成功的全球管理需要對民族習俗的管理和具有高度的敏感性。這種類型的組織體現(xiàn)了東道國取向的多國中心論 —— 在當?shù)剡x擇經(jīng)營者，并且根據(jù)該國獨有的特征制定營銷策略，而不是單純復制母國經(jīng)驗。無邊界組織是全球中心論的體現(xiàn)。 全球化業(yè)務不同階段 （組織如何走向全球化） 全球外購 global sourcing 全球化的初始階段，管理者采用資金投入較小的方式。importing 出口是指將國內產(chǎn)品銷往國外，進口是指將海外產(chǎn)品銷往國內。許可證經(jīng)營主要針對為其他公司代工和銷售的制造也組織；特許經(jīng)營針對使用其他公司的品牌或經(jīng)營理念的服務業(yè)組織。 合資企業(yè) joint venture 是一種特殊的戰(zhàn)略同盟，是指雙方為了某個企業(yè)目標而成立的自主經(jīng)營、獨立的組織。這種形式投入資源最多，風險最大。二，貿易國之間的經(jīng)濟依賴性。在這樣的環(huán)境中進行管理是錯綜復雜的。弗里德曼認為，管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動，股東只關心一件是，這就是財務方面的回報；不管何時，當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價轉嫁 給消費者，或是降低股息回報由股東吸收。此種觀點在當今社會占據(jù)著主要的地位。所謂社會責任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。該階段的哲學概括為 —— 只有滿足具體環(huán)境中其他構成的需要，才能實現(xiàn)對股東的責任； 階段 4，與社會經(jīng)濟定義一致。組織做的只是法律要求必須要做 的事，只是符合經(jīng)濟、法律標準的限度 —— 遵循古典觀點； 社會響應（ social responsiveness)：公司為對某種普遍的社會需要做出反應而從事社會活動的時候。但是研究們并未采用標準的衡量方法。這些共同基金提供了支持具有社會責任感的公司的方式。 一些大型投資銀行認為，如果一個公司的行動不具有社會責任感，它將面臨重大商業(yè)風險。 2） 市場方式 ：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。 4） 活動家方式 （深綠） ：組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。 ISO 26000 社會責任準則 非強制性標準，無資格認證。共享價值觀構成了組織文化， 并影響著組織的運營方式和員工的行為方式， 為組織目標服務。 ? 道德 ethnics， 是指規(guī)定行為是非的價值觀、觀念和原則。 今天的管理者可以運用此過程評估道德困境，制定合適方案。而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則。自我強度高的人能夠克制不道德行為的沖動，遵循自己的信條，更可能做他們認為是正確的事。內控者比外控者在道德判斷和道德行為間有更強一致性。運用工作目標指導和激勵員工。 。 三、 組織文化 文化的內容和力度會影響到一個組織的道德氛圍及成員的道德行為。 四、問題強度 道德對管理者的重要性程度。 道德準則內容分三類：１ .做可靠的組織公民；２ .不做任何損害組織的事；３ .為顧客著想。 － 道德培訓 進行道德培訓的好處：灌輸組織行為標準、促使雇員決策時考慮道德問題、闡明什么是可接受的或不可接受的、增加員工在采取道德行為時的自信 － 獨立的社會審計 包括定期實施評價和隨機抽查，社會獨立審計規(guī)避了審計專員的弊端，且更懂得符合法規(guī)要求。 ? 創(chuàng)建道德的文化 （第三章） 為了創(chuàng)造道德文化，管理者應當 ： 成為一個有形的榜樣；表達道德期望；進行道德培訓；明確地獎勵道德活動與懲罰非道德活動；提供保護性機制，使員工可以針對道德困境進行討論，并且不因報告不道德行為而受到譴責。 －保護提出道德問題的員工 管理者要組織內外部的告密者 (whistleblowers)不受到人身或事業(yè)威脅。 最后，可以借助 法律保護。 － 社會影響的管理 管理者檢查其決策和行動所造成的社會影響力的管理方法，就是 社會影響管理（ social impact management)。 問題具有三個特征 ： ，管理者需要觀察現(xiàn)狀和應 有的狀態(tài)； ，促使管理者采取行動； 。 列出可供選擇的能夠解決決策所面對的問題 的 決策方案。 將選定的方案付諸實施。理性的管理 決策假定決策的制定是符合組織最佳經(jīng)濟利益的。 此外，決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈 影響，以及 承諾升級 escaltion fitment 現(xiàn)象，指因不愿承認過去決策的缺陷而在過去決策基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象。 在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通 過經(jīng)驗技術等在一定程度上預測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候對于收益的預測只能在某個概率程度，而不是精確的。 程序化決策 progamed cison （持續(xù)性計劃） 指 一種重復性決策，運用常規(guī)方法即可解決。 政策 policy 制定決策的指南。 程序化決策和 非程序化決策的區(qū)別 較低層次管理者通常面對結構良好問題，大多數(shù)情況下進行程序化決策；隨組織層次上升，管理者面對的問題越來越具有結構不良的特征。 確定性 certainty 每一種方案的結果是已知的，管理者可以制定出精確的決策。另一個影 響因素是決策者的心理定位 —— 樂觀者遵循最大最大選擇；悲觀者遵循最大最小選擇；期望最小化最大“遺憾”者選擇最小最大選擇。 命令型 directive 較低的模糊承受力，講究效率和邏輯性，思 考問題的方式是理性的。 概念型 conceptual 趨向具有廣泛的看法并愿意考察更多的選擇，關注決策的長期結果，樂意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。 當今世界的決策 決策依據(jù) 如何制定有效決策 當決策作用有限，敢于結束。應對不可預見和不確定的方法是創(chuàng)建一個在問題發(fā)生時，能熟練辨認突發(fā)狀況并快速適應環(huán)境變化的組織，即高度可靠性組織。 目的【為什么要計劃？】（ 4）１ .給出組織成員努力的方向，提高效率；２ .降低不確定性，通過 迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性；３ .減少活動的重復和資源的浪費，糾正低效活動；４ .設定的目標和標準可用來控制，沒有計劃是不可能控制的。最后，計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構影響，一般需 要四年期以上的系統(tǒng)性的正是計劃工作以提升績效。 ? 目標類型 單一目標 amp。戰(zhàn)略目標 財務目標與組織的財務績效相聯(lián)系。受到社會期望和要求的極大影響，并可能與真實目標有沖突。經(jīng)過一段時間，評估工作績效，以確定分配目標是否達到。意味著上一層的目標或目的與下一層的相聯(lián)系，低層目標是實現(xiàn)上一層目標的手段，直至頂層。不是將目標僅僅作為控制方法，更是敦促和激勵雇員良好工作。 作用 ；２ .確立目標是激勵員工的一種極其有效的方法； 這樣的績效計劃方案會使工作職責、績效目標得到明確，并通過反饋減少模糊性，這樣利于減緩員工壓力。 設立的步驟 mison，即組織的目的，目標應該反映使命； ，確保現(xiàn)實性； 以結果表述、與目標體系相協(xié)調 、可度量的、具體的、具有清楚時間框架的； ，以書面陳述目標，并且與相關人員充分溝通； ，如有必要，適當調