【正文】 計劃工作的必要性： ?確定方向； ?計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？ 計劃 意味著承諾、約束 ?便于控制 斯蒂芬 .《管理學》筆記 7 計劃工作的性質(zhì) （ 1）目的性 （ 2）首位性 （ 3）普遍性 （ 4）效率性 （ 5）創(chuàng)造性 計劃的種類 ?按時間： 長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？） ?按詳細程度：具體計劃與指導性計劃 （取決于任務的明確性和環(huán)境變化的可預見性） ?按職能： 銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務計劃等 ?按形式： （ 1）宗旨：組織存在的目的或使命。 核心 ?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織） ?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。 （ 5）程序 處理例行問題的步驟、方法、標準。 ?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別： 不具有自由處置權(quán)。 目標的可考核性： 定性： 定量： （二）目標的作用 指明工作方向： 激勵作用：關鍵：（ 1）符合需要； （ 2）目標的挑戰(zhàn)性 凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。企業(yè)全體成員的工作 均以目標為導向。 ?問題： ⑴ 目標難以確定。作為 Alamo 租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使 Alamo 公司在不到 20 年的時間里，成長為一家 5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于 Avis公司。而在 Hertz 公司租用同一牌號的車，每天租金 美元，而且還要至少提前 3 天預定，此外， Hertz 公司對超過 100 英里還要每英里加收 32 美分的費用。此外， Alamo 公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關的產(chǎn)品，而價格下降了 15%，市場份額則迅速增加到 25%。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。 案例 邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。1992 年，德爾的雇員達到 800人，每天處理 8000 多個銷售和服務電話，年銷售額接近 2 億美元。 把握時機 斯蒂芬 .《管理學》筆記 10 揚長避短： 重在揚長。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。 量力而行： 三、決 策 含義 按一定目標多方案選優(yōu)的過程。 “科學的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷 ‖ ?決策必須要有決策者（人）。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可能，管理決策都應該程序化。然而，他們能遵從指導。然后總部就會指導他該怎么做。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。 （ 2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用， 更易 被接受、執(zhí)行。 *** 作業(yè)思考題： 有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 組織工作 將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關系的過程。 強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。組織設計取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler： ―結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走 ‖ 低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式 非常規(guī)技術 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對 象 制度 任務和群體 影響力的基礎 建立在職權(quán)基礎上 建立在個人能力基礎上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利 于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主義） 斯蒂芬 .《管理學》筆記 13 管理費用高（機構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 412 ?管理幅度與層次成反比關系。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 line ?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 ?缺點：直線人員負擔重。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權(quán)。 按地區(qū) ?特點：集中決策，分散經(jīng)營。 斯蒂芬 .《管理學》筆記 15 其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道 — 科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（以合同為基礎、只有很小的中心組織） 經(jīng) 理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調(diào)設計 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標準化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調(diào)整 技能標準化 在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。 ?授權(quán)的過程： ①任務的指派； ②權(quán)力的授予； ③責 任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。 ?集權(quán)的好處：（ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（ 1）降低決策質(zhì)量 （ 2）降低組織適應能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模 — 組織形成的歷史： — 下級 管理人員的素質(zhì)： — 控制技術的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 職能權(quán)力應受到限制。 工作職責 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督； 3） 直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡； 4） 指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。 11） 負責對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的 V I 系統(tǒng)各要素進行管理。它成功的關鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的 30%的年增長率目標不斷增加。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。他取消了公司的委員會機構(gòu)設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說： ―我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去 ‖。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚） 一般，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談者及面談設計的要求較高。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度 、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 ●考評的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 ●培訓的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ?實質(zhì)：影響力 ?領導工作的三要素： 領導工作 = f（領導者，被領導者，環(huán)境 ) ?領導與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 （ 2）協(xié)調(diào)作用 ：步調(diào)一致 （ 3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 ②書面方式：正規(guī)、 嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達要求高。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9 日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪 ?馬考斯走了進來。 ‖ “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。在這種情況下， Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 （ 4）信息超負荷 ：文山會海 斯蒂芬 .《管理學》筆記 23 二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的成功。 Tina 十分驚訝。 （一）對人的認識 ―經(jīng)濟人 ‖假設 X 理論 麥格雷戈提出， 觀點： P330 泰羅制 對策：“胡蘿卜 加大棒” ―社會人 ‖假設 霍桑試驗中提出。 物 （買保險、接受培訓等） 性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度 ③社交需要： 友情需要： 歸屬需要： 社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任） 會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等） 斯蒂芬 .《管理學》筆記 24 性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和 抱負、個性張揚等。 麥克利蘭的成就激勵論（ David C?McCleland ） 認為：人除了生理需要外，還有三種需要：