【正文】 傾向于賦予國外機(jī)構(gòu) 獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利，并賦予國外雇員決策權(quán)。忽視其他國家的價值觀，生搬硬套本國準(zhǔn)則，就可能在文化方面犯錯誤。無邊界管理是組織在 提高全球競爭市場上的效率和效果的一種嘗試。出進(jìn)口是全球化的萌芽階段，涉及的投資和風(fēng)險較小。相對于某方獨(dú)立投資，這種伙伴關(guān)系為公司的全球競爭提供了快速、低成本的方式。如果一國經(jīng)濟(jì)衰退，可能牽連他國，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)。 社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)（ socioeconomic view)認(rèn)為管理當(dāng)局的社會責(zé)任除了創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論，就是因?yàn)閷ζ髽I(yè)社會責(zé)任的理解不同，或者說是兩種觀點(diǎn) 的對立。管理者受到社會準(zhǔn)則引導(dǎo)，決定所需從事的社會活動，采取以市場為導(dǎo)向的實(shí)際行動，而不過多考慮是否對社會有長遠(yuǎn)利益或是否道德。這些基金通常利用了 社會屏障篩選（ social screening)，即 在投資決 策中應(yīng)用社會標(biāo)準(zhǔn)。比如杜邦公司。 全球可持續(xù)百強(qiáng)企業(yè) 要想成為全球可持續(xù)性百強(qiáng)企業(yè)之一，企業(yè)必須表現(xiàn)出有效控制環(huán)境和社會因素的能力。 ? 管理道德 管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。 三個水平 前習(xí)俗 習(xí)俗 原則 六個階段 懲罰 事情 ，支持不相關(guān)的價值觀和權(quán)利，不論是否符合大多數(shù)人意見 時遵守規(guī)則 義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)秩序 ，即使違背法律 一、 個人特征 管理者個人的價值觀影響著對行為 道德與否的評判。 二、 結(jié)構(gòu)變量 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。賞罰越依賴于成果， 管理者在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)的壓力就越大。 問題強(qiáng)度的六 個決定因素 決定因素 解釋 輿論 有多少輿論認(rèn)為該行為可取 危害的可能性 這種行為會造成危害的可能性 后果的直接性 是否能直接感到危害 與受害者的接近程度 潛在的受害者與該行為的距離 影響的集中性 造成危害的可能性有多大 危害的嚴(yán)重性 有多少人會受到傷害 五、國際環(huán)境 《全球契約》 10 原則 ? 改善道德行為（創(chuàng)建道德的文化） 管理者想 減少組織中不道德行為 可從以下方面入手： － 雇員甄選 了解個人道德水平、價值觀、個人特征的機(jī)會，組織應(yīng)剔除在道德上不符合要求的應(yīng)征者； － 道德準(zhǔn)則（ code of ethnic) 表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)則的正式文件。 － 正式的保護(hù)機(jī)制 提供保護(hù)性機(jī)制，使員工可以針 對道德困境進(jìn)行討論，并且不因報告不道德行為而受到譴責(zé)。他們是公司道德計劃的重要部分。 這是由于利益相關(guān)群體的施壓，要求 組織對社會問題進(jìn)行回應(yīng)，負(fù)責(zé)任地開展經(jīng)營活動。 為每個方案的每個標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，分別計算總數(shù)。它是建立在 ‘‘ 經(jīng)濟(jì)人 ’’ 假設(shè)基礎(chǔ)上的。那么在實(shí)際工作中，就應(yīng)該采取一個“滿意”標(biāo)準(zhǔn)。為管理者確定一些參數(shù)，常包含模糊術(shù)語，隔日決策者以解釋和發(fā)揮的余地。 風(fēng)險性 risk 決策者可以估計每一種備擇方案的可能性。決策制定快速簡潔、關(guān)注短期，因?yàn)樾屎退俣韧ǔＶ豢紤]少量的信息和評估少數(shù)的方案。在當(dāng)今多變環(huán)境中尤其適用。 和績效的關(guān)系 （ 4） 一般地，正式的計劃可帶來較高績效和其他積極財務(wù)結(jié)果。多重目標(biāo) 組織具有 單一目標(biāo)是顯然的，企業(yè)來說就是創(chuàng)造利潤，這可能導(dǎo)致管理者忽略其他職責(zé)，造成不道德行為。 真實(shí)目標(biāo) real goals, 一個組織真正追求的目標(biāo)。 －目標(biāo)管理 mangemnt byobjectives, MBO 目標(biāo)管理方法是一個 員工與管理者 共同確定組織目標(biāo)并依據(jù)這些目標(biāo)的達(dá)成度來評價員工績效的過程。 局限性 ，可能導(dǎo)致目標(biāo)的頻繁修訂；２ .雇員過分關(guān)注自身，影響組織間協(xié)調(diào)；３ .易流于形式，成為例行工作。 ? 計劃類型 按寬度 戰(zhàn)略計劃 strategic plans，指應(yīng)用于整體組織的計劃，任務(wù)在于建。 典型程序步驟 ； ； ； ； ； ； ，并提供反饋； 。 原理 組織各個層次被清 晰地定義，形成一體化的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，即 手段 目的鏈 meanseds chain。真實(shí)目標(biāo) 陳述目標(biāo) stated goals，使組織向外界宣稱的和試圖使利益相關(guān)群體相信的正式陳述。提供了所有決策的方向，構(gòu)成了衡量工作完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，被視為 計劃工作的基礎(chǔ) 。 包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、開發(fā)廣泛的相關(guān)計劃以及整合和協(xié)調(diào)的組織工作。 高 模 糊 承 受 力 低 分析型 概念型 命令型 行為型 理性 —— 思維方式 —— 感性 決策的偏見、錯誤 （常見 12種） 自負(fù)偏見 （對自己的能力和表現(xiàn)盲目樂觀） 、即時滿足偏見 （追求快速回報，避免成本） 、錨定效應(yīng) （把注意力放在原始信息，影響接受新信息） 、選擇性認(rèn)知偏見 （基于偏見而選擇活動） 、證實(shí)偏見 （偏愛原有觀點(diǎn)，不歡迎質(zhì)疑） 、框架效應(yīng) （有重點(diǎn)地選擇事物具體方面而忽視其它） 、有效性偏見 （只對近期事件記憶深刻，難以客觀回憶事件） 、典型性偏見 （錯誤地歸納相似性） 、隨機(jī)性 偏見 （試圖從隨機(jī)事件歸納結(jié)論） 、沉沒成本錯誤 （決策者把注意力集中于過去消耗的時間、資源，而忽略了現(xiàn)在和未來） 、自利性偏見 （居功自傲或把失敗歸于外部因素） 、后見偏見 （事后聰明） 。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。 決策制定條件 管理者制定決策時可能面對的條件有三種：確定性、風(fēng)險性和不確定性。 規(guī)則 rule指一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么不能做什么， 通常被用來處理結(jié)構(gòu)良好問題，只需遵循和確保一致性即可。 直覺普遍性 一半以上 管理者。 理性假設(shè) rational 內(nèi)容 一個完美的理性決策者是完全客觀和符合邏輯的，問題是清晰明確的，管理者的目標(biāo)也是清晰具體的，因此他掌握了所有可能的解決方案和結(jié)果。 給最重要的標(biāo)準(zhǔn) 10分的權(quán)重，然后參照此為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。它可能是指商業(yè)組織與公眾團(tuán)體或非營利性組織合作解決社會問題，或者是指提供專業(yè)知識，或者是培養(yǎng)有志于使世界更加美好的人。管理者還應(yīng)當(dāng)：共享價值觀，經(jīng)常與員工交流道德和價值觀相關(guān)的觀點(diǎn)；通過符號、故事、儀式等可見形式強(qiáng)調(diào)重要的組織價值觀；通過獎勵制度使員工遵守價值觀，獎懲相應(yīng)的行為。 － 工作目標(biāo)和績效評估 設(shè)立切合實(shí)際的目標(biāo)以調(diào)節(jié)員工壓力；績效評估不止關(guān)注結(jié)果，還有手段的合理性、符合公司道德準(zhǔn)則的程度。處在這種文化的員工被鼓勵進(jìn)取和創(chuàng)新，意識到不道德的行為將會被揭露，并對他們認(rèn)為不合理的期望自由地提出公開挑戰(zhàn)。只評估結(jié)果、只看重成功而不評價手段，就可能帶來不道德行為。內(nèi)控的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，更可能對行為后果承 擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)自己的行為；而外控的人把事情歸于運(yùn)氣或機(jī)遇，更可能依賴外部力量而不負(fù)個人責(zé)任。在習(xí)俗水平上，表明道德價值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。 建立公司的共享價值觀的 建議 ：允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀，鼓勵公司全員參與，預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。 ISO 14000（環(huán)境管理）標(biāo)準(zhǔn) 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織制定，要求組織必須開發(fā)一個全面的環(huán)境管理系統(tǒng)以應(yīng)對環(huán)境挑戰(zhàn)，組織必須使其行動對環(huán)境的影響達(dá)到最小化，并持續(xù)改進(jìn)環(huán)境保護(hù)的成功。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制 度。 。 從義務(wù)到相應(yīng)到責(zé)任 社會義務(wù)（ social obligation)：公司由于承擔(dān)履行一定經(jīng)濟(jì)、法律責(zé)任的義務(wù)而從事社會活動。 為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個 引起關(guān)注和爭議的熱點(diǎn)問題。米爾頓全球化意味著開放貿(mào)易，沖破分隔國家的地區(qū)障礙，對好的事物開放也意味著難以避免地對不好的事物開放。同盟雙方共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。 出口和進(jìn)口 exportingamp。 跨國或無邊界組織 ： transnational or borderless anization 通過消除人為地理界限的結(jié)構(gòu)劃分來走向全球化。但是實(shí)現(xiàn)的難度很大 ，要求管理者必須同時具備當(dāng)?shù)刂R和全球知識。這種母國取向的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，控制比較嚴(yán)密，但是管理缺乏靈活性，效果有限，并且受到社會和政治力量的反對。 長期與短期的導(dǎo)向性 考察一個國家對生活和工作的取向。評估民族文化有以下框架： 霍夫斯泰德評估文化的框架 （五維度） 霍夫斯泰德（ Geert Hofstede)的框架有助于管理者更好地理解民族文化間的差異，他得出五 個維度以描述不同的文化： 個人主義與集體主義 個人主義是個體傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的程度。管理者應(yīng)能識別他國與本國政法體系的差異。 4)如果利益相關(guān)者 是關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很高 ， 管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也 有外部利益相關(guān)者。在穩(wěn)態(tài)環(huán)境中或許沒有新競爭者，或許現(xiàn)有競爭者沒有技術(shù)突破，公眾壓力集團(tuán)極少有影響組織的活動，等等。 外部環(huán)境由兩個要素組成： 具體環(huán)境 specif environment,包括哪些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。 信任與開放 相互信任、誠實(shí)、開放。 對管理者的影響： 受文化影響的管理決策（文化對管理者的影響） ： 組織文化對管理實(shí)踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面 ： １ .對計劃的影響：計劃的風(fēng)險度、計劃由個人還是團(tuán)隊(duì)制定、管理者參與環(huán)境掃描的程度； ２ .對組織的影響：雇員在工作總的自主權(quán)、任務(wù)完成圍繞個人還是團(tuán)隊(duì)、部門間聯(lián)系程度； ３ .對領(lǐng)導(dǎo)的影響：對雇員的工作滿意度的關(guān)注程度、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇、消除分歧的程度； ４ .對控制的影響：雇員 自己控制行為還是外部控制、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)、個人預(yù)算超支的反響 當(dāng)今趨勢、問題 當(dāng)前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關(guān)注個體發(fā)展，信任與開放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。高管的良好做為促成組織的良好文化形成，而如果高管僅為機(jī)謀私利，則會產(chǎn)生負(fù)面影響； 組織要幫助員工通過 社會化 socialization 過 程 適應(yīng)組織文化。 弱文化中，價值觀局限于高層，判別“重要”的標(biāo)準(zhǔn)不一致，員工對公司歷史、人物了解較少，員工對價值觀不太認(rèn)同，共有價值觀與行為無密切聯(lián)系。 文化的定義 有三方面含義：首先，文化是一種感知，個人在組織中所見所聞所感都來自組織文化；其次，個人背景不同等級不同，但他們描述組織文化的術(shù) 語是相似的；最后，組織文化是一個描述性術(shù)語，只是描述不是評價。因?yàn)榻M織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。 系統(tǒng)論 將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中各個部分的活動 以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 。 霍桑 研究 Hawthorne Studies（20c20~30y) 組織行為理論以霍桑研究為代表。 雨果 定量方法對計劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直 接貢獻(xiàn)。 職責(zé) 是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。 法約爾將管理實(shí)踐描述為有別于會計、財務(wù)、生產(chǎn)、分配和其他典型的商業(yè)職能的一種活動。其主要觀點(diǎn)是將管理建立在科學(xué) 基礎(chǔ)上，用標(biāo)準(zhǔn)和制度取代傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，目的是提高生產(chǎn)效率和管理工作效率。 2) 每個組織都是由人員 組 成的，獨(dú)自一個人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。 基層管理者 firstline managers 最底層的管理人員，管理著非管理雇員從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然 是非常重要的。 概念技能 conceptual skills 指 管理者對企業(yè)與環(huán)境中的抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能。 根據(jù)羅伯特 三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人 。 因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。? 幾個基本問題 管理 定義 管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理要實(shí)現(xiàn)的是低資源浪費(fèi)和高目標(biāo)達(dá)成。 １ .掛名首腦 象征性首腦；必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù) 迎接來訪者；簽署法律文件 ２ .領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)激勵下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)職責(zé) 從事所有的有下級參與的活動 維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息 發(fā)感謝信；從事與外部相關(guān)聯(lián)的工作 信息傳遞 角色 informational roles 信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。 管理技能 Robert L. Katz 管理者職責(zé)是變化和復(fù)雜的，管理者需要特定的技能來履行他的職責(zé)。擁有良好人際技能的管理者知道如何溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)動熱情和信任，能從別人那里獲得最多。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。 中層管理者 middl