【正文】 設(shè)立的步驟 mison，即組織的目的，目標(biāo)應(yīng)該反映使命； ，確?，F(xiàn)實性； 以結(jié)果表述、與目標(biāo)體系相協(xié)調(diào) 、可度量的、具體的、具有清楚時間框架的； ，以書面陳述目標(biāo)，并且與相關(guān)人員充分溝通； ，如有必要，適當(dāng)調(diào)整。不是將目標(biāo)僅僅作為控制方法，更是敦促和激勵雇員良好工作。經(jīng)過一段時間，評估工作績效，以確定分配目標(biāo)是否達(dá)到。戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo)與組織的財務(wù)績效相聯(lián)系。最后，計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)影響，一般需 要四年期以上的系統(tǒng)性的正是計劃工作以提升績效。應(yīng)對不可預(yù)見和不確定的方法是創(chuàng)建一個在問題發(fā)生時，能熟練辨認(rèn)突發(fā)狀況并快速適應(yīng)環(huán)境變化的組織，即高度可靠性組織。 概念型 conceptual 趨向具有廣泛的看法并愿意考察更多的選擇，關(guān)注決策的長期結(jié)果，樂意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。另一個影 響因素是決策者的心理定位 —— 樂觀者遵循最大最大選擇；悲觀者遵循最大最小選擇；期望最小化最大“遺憾”者選擇最小最大選擇。 程序化決策和 非程序化決策的區(qū)別 較低層次管理者通常面對結(jié)構(gòu)良好問題，大多數(shù)情況下進(jìn)行程序化決策；隨組織層次上升，管理者面對的問題越來越具有結(jié)構(gòu)不良的特征。 程序化決策 progamed cison （持續(xù)性計劃） 指 一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法即可解決。 此外，決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈 影響，以及 承諾升級 escaltion fitment 現(xiàn)象，指因不愿承認(rèn)過去決策的缺陷而在過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象。 將選定的方案付諸實施。 問題具有三個特征 ： ，管理者需要觀察現(xiàn)狀和應(yīng) 有的狀態(tài)； ，促使管理者采取行動； 。 最后，可以借助 法律保護(hù)。 ? 創(chuàng)建道德的文化 （第三章） 為了創(chuàng)造道德文化，管理者應(yīng)當(dāng) ： 成為一個有形的榜樣；表達(dá)道德期望；進(jìn)行道德培訓(xùn)；明確地獎勵道德活動與懲罰非道德活動；提供保護(hù)性機(jī)制，使員工可以針對道德困境進(jìn)行討論，并且不因報告不道德行為而受到譴責(zé)。 道德準(zhǔn)則內(nèi)容分三類：１ .做可靠的組織公民；２ .不做任何損害組織的事；３ .為顧客著想。 三、 組織文化 文化的內(nèi)容和力度會影響到一個組織的道德氛圍及成員的道德行為。運(yùn)用工作目標(biāo)指導(dǎo)和激勵員工。自我強(qiáng)度高的人能夠克制不道德行為的沖動，遵循自己的信條，更可能做他們認(rèn)為是正確的事。 今天的管理者可以運(yùn)用此過程評估道德困境，制定合適方案。共享價值觀構(gòu)成了組織文化， 并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式， 為組織目標(biāo)服務(wù)。 4） 活動家方式 （深綠） ：組織尋求尊重和保護(hù)地球及其自然資源的途徑。 一些大型投資銀行認(rèn)為，如果一個公司的行動不具有社會責(zé)任感，它將面臨重大商業(yè)風(fēng)險。但是研究們并未采用標(biāo)準(zhǔn)的衡量方法。該階段的哲學(xué)概括為 —— 只有滿足具體環(huán)境中其他構(gòu)成的需要，才能實現(xiàn)對股東的責(zé)任； 階段 4，與社會經(jīng)濟(jì)定義一致。此種觀點在當(dāng)今社會占據(jù)著主要的地位。在這樣的環(huán)境中進(jìn)行管理是錯綜復(fù)雜的。這種形式投入資源最多，風(fēng)險最大。許可證經(jīng)營主要針對為其他公司代工和銷售的制造也組織；特許經(jīng)營針對使用其他公司的品牌或經(jīng)營理念的服務(wù)業(yè)組織。 全球化業(yè)務(wù)不同階段 （組織如何走向全球化） 全球外購 global sourcing 全球化的初始階段，管理者采用資金投入較小的方式。這種類型的組織體現(xiàn)了東道國取向的多國中心論 —— 在當(dāng)?shù)剡x擇經(jīng)營者，并且根據(jù)該國獨有的特征制定營銷策略，而不是單純復(fù)制母國經(jīng)驗。 全球中心論 geocentric attitude 的核心是在世界范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。 全球化具有爭議性：（第四章）。 不確定性規(guī)避 描述人們承受風(fēng)險和非例行情況的程度。 最后，不同國家的稅收政策往往不同，管理者需要準(zhǔn)確了解各國稅收政策以減少納稅。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。 按照利益相關(guān)者是否關(guān)鍵與 不確定性程度的高低，可以得到 四種組合 ，不同組合對應(yīng)不同管理方式，具體如下： 1)如果利益相關(guān)者是 重要的但非關(guān)鍵的，且環(huán)境的不確定性很低 ，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動向。這些 相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。 評價 環(huán)境不確定性 enviromental uncertainy 環(huán)境的不確定性程度由兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。 二，經(jīng)濟(jì)性 —— 精神境界與利潤兩個目標(biāo)能否兼容？研究顯示，引入精神境界技術(shù)的組織提 高了工作效率并且顯著降低了離職率，業(yè)績更好。 精神境界組織的五個文化特點 ： 意義明確的目的 精神境界組織圍繞一個有意義的目的塑造文化。 有形信條 與公司相關(guān)的硬件設(shè)施、辦公制度、人員形象等等，或有象征意義的標(biāo)志物都屬于有形信條。 組織文化的形成 ： 組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念為組織文化定下最初的基調(diào)，其后通過制定甄選標(biāo)準(zhǔn)招募更加符合組織文化的人才；之后的組織文化的塑造受到高級管理層的影響，通過社會化過程使員工更熟悉和接納組織文化，最終形成和維持組織文化。規(guī)模較小的組織容易形成強(qiáng)文化，強(qiáng)文化組織離職率較低，價值觀明確，能在一定程度指導(dǎo)組織活動。多樣化同時是一種資產(chǎn)，能帶來更寬廣的視野和解決問題的技能，還能幫助組織更好地了解具有多樣性的顧客。開放系統(tǒng)方式認(rèn)識到組織是不能夠自給自足的，它們必須依靠所處的環(huán)境，從中獲取基本的輸入，并且將環(huán)境作為吸收它們輸出的源泉。 存在 兩種基本系統(tǒng)： 封閉系統(tǒng) closed sytems，不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響； 開放系統(tǒng) open sytems，動態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。 巴納德 Chester Barnard 20世紀(jì) 30年代 ； ； 。 組織行為理論的要點是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度。 定量方法 quantive aproach （ 18章另有涉及） 定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 ,指 利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。這種組織在現(xiàn)實中是不存在的，目的是為了提供一種理論研究基礎(chǔ)，說明大型群體的工作如何進(jìn)行。然后制定標(biāo)準(zhǔn)的動作，減少不必要的動作。 傳統(tǒng)組織 穩(wěn)定的、缺乏靈活性、關(guān)注職位、根據(jù) 職位定義工作、個人導(dǎo)向、永久性職位、命令導(dǎo)向、由管理者作決策、規(guī)則導(dǎo)向、相對均質(zhì)的員工隊伍、固定工作日、等級關(guān)系、在上班時間利用組織設(shè)施從事工作 新型組織 動態(tài)的、 靈活的、 關(guān)注技能、根據(jù)任務(wù)定義工作、團(tuán)隊導(dǎo)向、臨時性職位、參與導(dǎo)向、雇員參與決策、 顧客導(dǎo)向、多樣化的員工隊伍、工作時長無限制、橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系、在任何地點任何時間工作 為什么學(xué)習(xí)管理 管理普遍性 universality ofmangemnt 對于所有組織，無論規(guī)模大小、組織層次、工作領(lǐng)域、所處國家，管理都是 絕對必要的。現(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。 管理人員等級 高層管理者 top managers 承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標(biāo)的責(zé)任。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。 人際技能 human skills 指處理人際關(guān)系的技能 ，包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。同時，研究表明，管理者角色強(qiáng)調(diào)的重點隨組織層 次的不同而變化。 明茨伯格發(fā)展出了 10 種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。效率注重過程 (做事 的方式） ，效果注重結(jié)果 （達(dá)到組織目標(biāo)） 。這些職能劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；（ 2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。后來演化為今天的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)控制。 尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革 組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目 當(dāng)組織 面臨重大的、意外的混亂時，負(fù)責(zé)采取糾正行動 組織應(yīng)對混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會議 負(fù)責(zé)分配組織的各種資源 —— 制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策 調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動，安排下級的工作 在主要的談判中作為組織的代表 參加與工會的合同談判 明茨伯格認(rèn)為管理者的工作實際上就是與他人、組織、組織外部環(huán)境進(jìn)行相互交流。 技術(shù)技能 technical skills 指 熟練完成特定工作所需的專業(yè)知識和技術(shù)。這種能力對于高層管理者尤為重要。 概念技能 ； ； ； ； ； 溝通技能 ，轉(zhuǎn)化為行動的能力； 、下屬之間的信任； ； ：口頭方式； ：書面或圖示方式 效果技能 ； ； ：能同時進(jìn)行多項工作； ； ； ； ； ； 人際技能 ； ：在不同的文化中與不同的人一起工作； ； ； ：合作與承諾 管理工作趨勢 影響管理者工作的改變 變化 變化的影響 技術(shù)變革（數(shù)字化） ； ； ； ； 安全威脅增加 ； ； ； ； ； 強(qiáng)調(diào)管理倫理 ； ； 競爭激烈 ； ； ； /生產(chǎn)率 顧客 【見專題】 創(chuàng)新 【見專題】 管理者 manger 管理人員與非管理人員的差別 管理者通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動達(dá)到組織目標(biāo)。 管理萬能論、象征論 現(xiàn)實是 兩者綜合（第三章） 對于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識，管理萬能論和管理象征論。 組織的變遷 全球社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的不斷變化使得組織的環(huán)境及概念不斷變化，成功的組織必須接受新的工作方式。 在泰羅的科學(xué)管理理論指導(dǎo)下，生產(chǎn)率有了極大的提高，廣泛為世界多國接納，泰羅也被視為“科學(xué)管理之父”。 他進(jìn)一步 提出 可以應(yīng)用于所有的組織情境的 14條 管理原則 principles of managements， 即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊精神。 官僚行政組織應(yīng)該具有： 勞動分工，工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務(wù)； 權(quán)威等級，按等級組織職位，具有明確的命令鏈； 正式的甄選，根據(jù)技術(shù)資格為職位甄選人員； 正式的規(guī)則和法規(guī)，成文的制度和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序； 非個人的，規(guī)則和控制的一致應(yīng)用，而不是因人而異； 職業(yè)生涯導(dǎo)向，管理者為職業(yè)經(jīng)理人而不是組織所有者。專業(yè)軟件降低了使用定量方法的難度。 瑪麗 意義 行為方法很大程度上塑造了管理現(xiàn)代組織的方式。 此外，管理工作的系統(tǒng)觀點意味著決策和行動。 當(dāng)前的趨勢和問題 ? 全球化（見全球管理部分） ? 道德（見道德部分） ? 勞動力多元化 勞動力多元化（ workforce diversity)，即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。 強(qiáng)文化告訴管理者，組織文化更強(qiáng)時，管理者的行為也將受到其更大的影響。 員工學(xué)習(xí)文化的方式 ： 故事 “故事”是指組織的重大事件或重要人物，如組織的創(chuàng)始人、打破慣例、對歷史錯誤的反思等。精神境界組織意識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標(biāo)，希望與他人建立聯(lián)系，并成為社會的一員。 給員工授權(quán) 高度信任的氛圍與促進(jìn)員工成長的渴望使授權(quán)變得自然而然。具體環(huán)境的要素主要包括 顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團(tuán) 。 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和 組織所擁有的 與這些要素相關(guān) 的知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。 利益相關(guān)者的重要性 體現(xiàn)在： ①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者 理 應(yīng)考慮他們的利益。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進(jìn)行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導(dǎo)致技術(shù)手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。 其次，一個全球化公司的利潤會受匯率變動而劇烈變化。集體主義以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人們希望群體中的其他人能夠予以幫助和保護(hù)，如日本、新加坡、墨西哥、委內(nèi)瑞拉。 GLOBE框架（全球領(lǐng)導(dǎo)和組織行為的有效性） 區(qū)分民族文化的九個維度 (括號內(nèi)為對應(yīng)的霍夫斯泰德框架內(nèi)容） ： ：鼓勵人們提高決斷能力、提高競爭力的程度（生活數(shù)量維度）； ：鼓勵以未來為導(dǎo)向的行為的程度（長期 /短期導(dǎo)向性）； ：重視性別差異的程度，女性地位 的高低可以衡量； ：依靠社會規(guī)則和程序減少未來不可預(yù)見性的程度（不確定性規(guī)避）； ：社會成員接受權(quán)力分配不平等的程度（權(quán)力差距）； /集體主義：社會制度鼓勵個人融入組織和社會團(tuán)體的程度（個人 /集體主義）； ：指一個社會成員以其小團(tuán)體身份為榮的程度，如家庭、交際圈等； ：鼓舞和激勵群體成員追求杰出績效的程度； ：一個社會鼓舞和激勵個人對他人關(guān)懷、寬容的程度（生活質(zhì)量維度）。多國中心論者認(rèn)為國外每個運(yùn)作單位都不同，難以了解，因而