【正文】 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：?TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動，一個(gè)組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠就能保持到什么程度。 　　?分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會最大化。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢和架勢 ?與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨(dú)特技能和資源。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理定義：?戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。 單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。參與決策 ?特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。 計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo) ①目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。 計(jì)劃和債效 計(jì)劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計(jì)劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果的聯(lián)系。 4．如果你要為公司開發(fā)一種獎(jiǎng)金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。 雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。 低工作 高工作赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。 但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。 （二）行為方式理論（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對他們的表彰。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。 員工激勵(lì)水平不僅受絕對報(bào)酬的影響，而且受相對報(bào)酬的影響。 2）績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！ 努力 績效的可能性 沒有滿意 滿意 保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。 ②社交需要：相互交往、獲得友情● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。 60年代末70年代初， 對策：“胡蘿卜加大棒”“社會人”假設(shè)Tina十分驚訝。 （4）信息超負(fù)荷：文山會海二、激 勵(lì)制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 權(quán)威但刻板！ 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。”“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。 來源：輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。工作輪換： 非管理工作輪換?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)●考評的要求： 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”能力方面?技術(shù)能力； 人事能力；素質(zhì)方面： 品德第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。 案例：要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。 12） 負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。 缺點(diǎn)：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何有效地授權(quán)？實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。 ④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭?適用：小型組織 ?職能職權(quán)只有在職能范圍內(nèi)才有效。?各級主管都擁有直線職權(quán)。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)按產(chǎn)品劃分部門 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu)?組織工作是一個(gè)過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 ㈢社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 ４、環(huán)境對管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由． 補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。 ③ 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 評價(jià)環(huán)境的不確定性 ①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小　㈡復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 （2）強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者決策。二、 ２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 科學(xué)管理：泰勒。 ②系統(tǒng)方法：認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的活動包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。吉爾布雷斯。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。 （4）控制：對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。這一過程體現(xiàn)在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。 斯蒂芬?P?羅賓斯《管理學(xué)》筆記第Ⅰ篇 緒論管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化。 ３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 ①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 ②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 ③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。甘特 一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。全球化 ②全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含義：強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客 堅(jiān)持不斷的改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量 精確的度量 向雇員授權(quán) ⑥ 一般行政管理：法約爾?韋伯。 （3）一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 ③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。方向 2。 組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 傳統(tǒng)、最普遍 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。2 4 86 1024管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）3）工作相似性扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。line是一種有限指揮權(quán) 職能職權(quán) 工人、一般員工各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。直線職能型（圖示：P180）事業(yè)部制（圖示：P181）?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者 ?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理 部 門：市場部直接上司：營銷副總經(jīng)理 直接下屬人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。任職資格：1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 ：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。 更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。 返回！習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會當(dāng)前評價(jià)：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。比較法（通過關(guān)鍵職位）3．選聘的程序、方法（4） 體格檢查：?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 ●考評的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。自我考評： 你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較?。?）非