【正文】 關于企業(yè)社會責任，主要有兩種觀點：古典觀和社會經濟學觀點。如果一國經濟衰退，可能牽連他國，產生多米諾骨牌效應。 當今世界的全球管理 管理者面臨嚴峻挑戰(zhàn)，來自全球化的開放性和大量文化差異。相對于某方獨立投資，這種伙伴關系為公司的全球競爭提供了快速、低成本的方式。 戰(zhàn)略同盟 strategic alliance 在組織已經開展全球化經營并獲得經驗后可能會決定更多地利用直接投資。出進口是全球化的萌芽階段，涉及的投資和風險較小。全球外購是指從國外購買相對廉價的材料 和勞動力，以圖利用更低的成本獲得更大的競爭優(yōu)勢。無邊界管理是組織在 提高全球競爭市場上的效率和效果的一種嘗試。 全球公司 ： global c. 的管理權和決策權都集中在母國公司。忽視其他國家的價值觀，生搬硬套本國準則，就可能在文化方面犯錯誤。全球中心論者認為母國和各國機構的雇員都應具有全球觀念。多國中心論者認為國外每個運作單位都不同，難以了解，因而傾向于賦予國外機構 獨立經營的權利，并賦予國外雇員決策權。 全球觀 民族中心論 ethnocentric attitude 是狹隘主義 (parochialism)的體現 ,認為母國 (公司總部所在國 )的工作方式和慣例是最好的。 GLOBE框架（全球領導和組織行為的有效性） 區(qū)分民族文化的九個維度 (括號內為對應的霍夫斯泰德框架內容） ： ：鼓勵人們提高決斷能力、提高競爭力的程度（生活數量維度）； ：鼓勵以未來為導向的行為的程度（長期 /短期導向性）； ：重視性別差異的程度，女性地位 的高低可以衡量； ：依靠社會規(guī)則和程序減少未來不可預見性的程度（不確定性規(guī)避）； ：社會成員接受權力分配不平等的程度（權力差距）； /集體主義：社會制度鼓勵個人融入組織和社會團體的程度（個人 /集體主義）； ：指一個社會成員以其小團體身份為榮的程度，如家庭、交際圈等； ：鼓舞和激勵群體成員追求杰出績效的程度； ：一個社會鼓舞和激勵個人對他人關懷、寬容的程度（生活質量維度）。不確定性規(guī)避程度低的社會人們對風險泰然處之，容納不同行為和意見，如美、瑞典、新加坡、加；不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們對不確定性感到焦慮，具體表現為神經緊張、高度壓力和進取心，法、日、墨、委。集體主義以一種緊密結合的社會結構為特征，人們希望群體中的其他人能夠予以幫助和保護，如日本、新加坡、墨西哥、委內瑞拉。 文化環(huán)境 民族文化 national cutre 是一個國家居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了他們的行為以及看待世界的方式。 其次，一個全球化公司的利潤會受匯率變動而劇烈變化。 ? 全球環(huán)境 法律 政治環(huán)境 全球組織的管理者必須熟知經營業(yè)務的國家特有的法律體系。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導致技術手段、生存方式、經營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。 2)如果利益相關者是 重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很高 ，管理者需要投入更多的努力來管理利益相關者關系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關者開展互動合作。 利益相關者的重要性 體現在： ①重視利益相關者可以改善環(huán)境變化的可預測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關者涉及到組織的投入與產出，管理者 理 應考慮他們的利益。反過來，這些群體也可能影響組織。 指組織環(huán)境中的要素數量和 組織所擁有的 與這些要素相關 的知識廣度，復雜程度可分為簡單和復雜。 １）變化程度。具體環(huán)境的要素主要包括 顧客、供應商、競爭者、壓力集團 。精神境界與創(chuàng)造滿意度、團隊績效和組織 承諾之間存在正相關關系。 給員工授權 高度信任的氛圍與促進員工成長的渴望使授權變得自然而然。利潤可能重要，但不是主要的價值觀。精神境界組織意識到，既有思想又有靈魂的人，會尋求工作中的意義和目標，希望與他人建立聯系，并成為社會的一員。這些有形信條傳遞的信息：誰是重要的人，高 層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為是符合要求的。 員工學習文化的方式 ： 故事 “故事”是指組織的重大事件或重要人物，如組織的創(chuàng)始人、打破慣例、對歷史錯誤的反思等。 組織文化的維持 ： 組織中形成的慣例會維持文化。 強文化告訴管理者，組織文化更強時，管理者的行為也將受到其更大的影響。大多數組織意識到強文化的力量，開始向強文化轉變。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。 ? 創(chuàng)業(yè)精神／創(chuàng)新精神 ? 電子企業(yè) ? 學習型組織 learning anization ? 質量管理 quality management 【未詳述者詳見專題】 ? 內部環(huán)境 組織文化人有性格特征，組織同樣有自己的個性，這種個性稱為 組織文化（ anizational culture)。 當前的趨勢和問題 ? 全球化（見全球管理部分） ? 道德（見道德部分） ? 勞動力多元化 勞動力多元化（ workforce diversity)，即員工隊伍在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。 權變理論 四種普遍的權變變量 管理的權變理論（ contingency approach) 亦稱情境方式，強調因組織不同，情境不同，要采用不同的管理方式 ，強調了不存在簡單的普遍使用的管理原則。 此外，管理工作的系統(tǒng)觀點意味著決策和行動。一個組織從環(huán)境中獲取輸入（資源）并將其轉換為輸出，這種輸出被分配到環(huán)境中。 意義 行為方法很大程度上塑造了管理現代組織的方式。 共同信念 人是組織最重要的資產，應該對人進行適當的管理。 瑪麗 早期貢獻 代表人物 羅伯特 專業(yè)軟件降低了使用定量方法的難度。定量方法理論包括統(tǒng)計學應用，最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。 官僚行政組織應該具有： 勞動分工，工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務； 權威等級，按等級組織職位，具有明確的命令鏈； 正式的甄選，根據技術資格為職位甄選人員； 正式的規(guī)則和法規(guī)，成文的制度和標準的運作程序； 非個人的，規(guī)則和控制的一致應用，而不是因人而異； 職業(yè)生涯導向，管理者為職業(yè)經理人而不是組織所有者。此理論成為許多大型組織的結構設計模型。 他進一步 提出 可以應用于所有的組織情境的 14條 管理原則 principles of managements， 即工作分工、集中、管理鏈、職權、紀律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團隊精神。 科學管理原則的運用包括：用時間動作研究消除浪費動作、選擇最佳人選從事特定工作、設計基于產出的激勵報酬體系等。 在泰羅的科學管理理論指導下，生產率有了極大的提高，廣泛為世界多國接納，泰羅也被視為“科學管理之父”。 工作現實成為管理者的挑戰(zhàn)和回報 回報 挑戰(zhàn) ； ； ； 、教導和培養(yǎng)其他人； ； ； ； 、獎金、股票期權等形式的報酬； ； ； ； ； ； 體的知識、技能、抱負和經驗 ? 管理理論發(fā)展 歷史背景 埃及、中國；威尼斯（ 15century) 兩個重要事件 1776 《國富論》 18c末 工業(yè)革命 機械代替人力。 組織的變遷 全球社會、經濟、技術的不斷變化使得組織的環(huán)境及概念不斷變化，成功的組織必須接受新的工作方式。 組織 組織 anization 是對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的。 管理萬能論、象征論 現實是 兩者綜合（第三章） 對于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。典型的頭銜通常是總裁、運營官、董事會主席等等。 概念技能 ； ； ； ； ； 溝通技能 ，轉化為行動的能力； 、下屬之間的信任； ； ：口頭方式； ：書面或圖示方式 效果技能 ； ； ：能同時進行多項工作； ； ； ； ； ； 人際技能 ； ：在不同的文化中與不同的人一起工作； ； ； ：合作與承諾 管理工作趨勢 影響管理者工作的改變 變化 變化的影響 技術變革（數字化） ； ； ； ； 安全威脅增加 ； ； ； ； ； 強調管理倫理 ； ； 競爭激烈 ； ； ； /生產率 顧客 【見專題】 創(chuàng)新 【見專題】 管理者 manger 管理人員與非管理人員的差別 管理者通過協調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目標。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術技能相對無足輕重。這種能力對于高層管理者尤為重要。由于管理者直接與人打交道，因此這類技能對所有級別的管理工作都很重要。 技術技能 technical skills 指 熟練完成特定工作所需的專業(yè)知識和技術。特別是像信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發(fā)言人的角色更多地表現在組織的高層，而按明茨伯格定義的 “ 領導者 ” 的角色在低層管理者身上表現得更加明顯。 尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革 組織戰(zhàn)略制定和檢查會議，以開發(fā)新項目 當組織 面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動 組織應對混亂和危機的戰(zhàn)略制定和檢查會議 負責分配組織的各種資源 —— 制定和批準所有有關的組織決策 調度、授權、開展預算活動，安排下級的工作 在主要的談判中作為組織的代表 參加與工會的合同談判 明茨伯格認為管理者的工作實際上就是與他人、組織、組織外部環(huán)境進行相互交流。 角色 描述 特征活動 人際關系角色 interpersonal roles 包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領導者 和聯絡者。后來演化為今天的計劃、組織、領導控制。 成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。這些職能劃分為計劃、組織、領導和控制；（ 2）協調他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。 管理的定義包含三層含義 （ 1） 管理 過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。效率注重過程 (做事 的方式） ，效果注重結果 （達到組織目標） 。 管理職能 Henri Fayol 所有的管理者都是在從事五種職能。 明茨伯格發(fā)展出了 10 種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。 尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境 閱讀期刊和報告；與有關人員保持私人接觸 將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員 舉行信息交流會；用各種方式如電話轉達信息 向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結果 等 召開董事會；向媒體發(fā)布信息 決策制定 角色 decisional roles 決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、 資源分配者、談判者 。同時，研究表明，管理者角色強調的重點隨組織層 次的不同而變化?？ù牡难芯?，他發(fā)現 管理者 需要三種基本的技能： 技術技能、人際技能和概念技能。 人際技能 human skills 指處理人際關系的技能 ，包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。這種技能要求管理者必須能夠將組織看作一個整體，理解各部分 之間的關系，想象組織如何適應它所處的廣泛的環(huán)境。對于中層管理人員，技術技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。 美國管理協會：對實業(yè)經理的調查 發(fā)現了其他重要的管理技能。 管理人員等級 高層管理者 top managers 承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。頭銜通常是主管、區(qū)域經理、部門經理或工長?，F實是上述兩種觀點的綜合，即認為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。 3) 所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。 傳統(tǒng)組織 穩(wěn)定的、缺乏靈活性、關注職位、根據 職位定義工作、個人導向、永久性職位、命令導向、由管理者作決策、規(guī)則導向、相對均質的員工隊伍、固定工作日、等級關系、在上班時間利用組織設施從事工作 新型組織 動態(tài)的、 靈活的、 關注技能、根據任務定義工作、團隊導向、臨時性職位、參與導向、雇員參與決策、 顧客導向、多樣化的員工隊伍、工作時長無限制、橫向的和網絡化的關系、在任何地點任何時間工作 為什么學習管理 管理普遍性 universality ofmangemnt 對于所有組織，無論規(guī)模大小、組織層次、工作領域、所處國家，管理都是 絕對必要的。 泰羅提出改進生產效率的四條指導原則： 首先，對工人工作的每一要素開發(fā)出科學方法以代替老的經驗方法； 其次，科學挑選工人，并進行培訓、教育，使其成長； 再次，與工人衷心合作，保證工作按科學原則進行； 最后，管理當局與工人在工作職責劃分上應是對等的，管理當局把比工人更勝任的各種工作都承攬下來。然后制定標準的動作，減少不必要的動作。他認為管理是一 種普遍存在于所有