【正文】 過多人則易失真。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！衽嘤?xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。注：把個(gè)人努力與部門成就區(qū)別開來。一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 1．選聘的依據(jù) 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況 1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí)2）加班要求： 有時(shí)需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費(fèi)品最成功的廠商。7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。? 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：? 環(huán)境：困難時(shí)期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?授權(quán)的過程：（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型“參謀建議，直線指揮”line?有時(shí)把組織對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素：按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 按顧客劃分：前提：每個(gè)部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門化傾向（本位主義）管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 橫向溝通忠誠的對象 集中于高層 高 穩(wěn)定、簡單、確定c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu)松散、分權(quán)、民主 ?? 參與型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。⑶ 部門化； 組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。環(huán)境對管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由． 補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。 Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小?、鎻?fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。１、一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然， 這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、 政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 環(huán)境的定義 一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。強(qiáng)文化和弱文化 (1) ② ７、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。 ３、對人的關(guān)注。 　　　?。?、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價(jià)。⑴組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。組織文化 管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 第Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)域第三章 定量方法。科學(xué)管理：泰勒。歷史背景：，工業(yè)革命。 授權(quán)??管理者通過重設(shè)計(jì)工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。授權(quán)。 ⒋精確的度量。 （ＴＱＭ）（戴明） 激勵(lì)創(chuàng)新和變革。③ 四、當(dāng)前的趨勢和問題：變化中的管理實(shí)踐。 開放系統(tǒng)：認(rèn)識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。 ② ①科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用； 2. ：1. 社會(huì)人的假設(shè)； 2. 需求因素和激勵(lì)； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響。 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平； 　法約爾： 他認(rèn)為管理是 一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的 活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 4 作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。 （時(shí)間和動(dòng)作的研究）：用動(dòng)作攝影來研究手和身體動(dòng)作 。 4 管理人員和工人 各擔(dān)其責(zé)。 4．管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。吉爾布雷斯。 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． （２） 三、營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤等。 ① ② ４、 （２）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ① ②管理者角色（亨利?朋茨伯格） （１）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。計(jì)劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 （２）什么是管理和管理者做什么 １、組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。《管理學(xué)》（人大第7版）筆記羅賓斯著（第七版）第Ⅰ篇 導(dǎo)論第一章 （１） （３） 二、這一過程體現(xiàn) 在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動(dòng)中。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 （１） （３） ３、涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績效最佳的）強(qiáng)調(diào)溝通。管理者工作的普遍性。 ㈢管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 2． 代表人物：泰勒。 定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 3 在科學(xué)的方法下，與人合作。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 3 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)。 。） ：歐文、巴納德。 1．內(nèi)容 卡內(nèi)基的書和課程； 馬斯落：需求的五個(gè)層次； 麥格雷戈：x和y理論； 2．特點(diǎn) ：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。）；確定、隨即； ；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)： 1. 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。全球化。 ④全面質(zhì)量管理。 ⒊改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量。 ⑥工作人員的兩極化。１、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論。今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。 ①管理象征論 管理象征論：管理者對實(shí)質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果?二、⑵含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。 ２、團(tuán)體的重要性。 ６、風(fēng)險(xiǎn)承受度。 系統(tǒng)的開放性。 ③ (3)①分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。 ３、２、組織及其環(huán)境： 供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、壓力集團(tuán)。一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 ４、 組織人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。 . 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 機(jī)械結(jié)構(gòu)變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 少