【正文】 授權(quán) 一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利 于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 職權(quán)是權(quán)力的一個子集。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 …… 錐型結(jié)構(gòu)： tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部 、批發(fā)部、政府部。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。 （一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 —— 官僚型結(jié)構(gòu) 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。 ?組織工作是一個過程： ⑴ 確定目標； ⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； 斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 12 ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)； ⑸ 確定職權(quán)關(guān)系； ⑹ 維護、調(diào)整、變革。 ?復(fù)雜性：分 工程度、對知識的依賴程度等。你是否贊成？為什么？ 制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？ 你是如何理解決策及決策過程的？ 什么是目標管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作 一、組織工作概述 組織 人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。公司已制定了一份 4000 頁的會計手冊，并且不斷更新。 案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的 40 多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有 3～ 6 個監(jiān)督員向他匯報，并管理 25～ 50 個職員。 決策的程序 （ 1）確定目標： 明確、盡可能量化 （ 2）擬訂方案： 可行、盡可能多 （ 3）評價方案： ―令人滿意 ‖ ；強調(diào)可執(zhí)行性 （ 4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。 ?決策必須有明確的目標。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應(yīng)該怎么辦？ 出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。 —— 多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場 案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從 70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位， 有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值 億美元的股票。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的 PC計 算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到 18萬美元，而且逐月遞增。 1983 年，年僅 18 歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。 戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 （ 2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。 斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 9 問題的提出和目標的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？ 我們 的企業(yè)將是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？） —— 識別優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses） 戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等） 競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。 提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？ Alamo 公司的 回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本 —高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領(lǐng)先于主要 的競爭對手。容易演變成數(shù)字游戲。 ?出發(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。 考核作用：放棄主觀判斷。（旨在抑制思考） （ 7）規(guī)劃 是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 —— 政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。 “田忌賽馬” （ 4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。指向外部社會 Drucker：創(chuàng)造顧客。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。在 B 廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如 果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮?！? Robbins 重視戰(zhàn)略。 強調(diào)效率與 效果的統(tǒng)一。 系統(tǒng)管理理論（ 60 年代中期后 ） 理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論 主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。 四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后 60 年代） 孔茨稱其為“叢林” 斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 5 社會系統(tǒng)學(xué)派 ?創(chuàng)始人：巴納德 (chester 1． Barnard， 1886－ 1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理 , 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》 ?觀點： 組織是一 個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素： 共同的目標 協(xié)作的意愿 取決于誘因與貢獻的平衡 信息溝通 ?經(jīng)理人員的基本職能： 確定目標、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng) 決策理論學(xué)派 ?代表： H?西蒙（ Harbert A． Simen,卡內(nèi)基 ?梅隆大學(xué)教授， 1978 年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎） ?主要觀點和貢獻： 1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。 ―組織理論之父 ‖ 貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（ Bureaucratic Model） （行政、科層） 核心：設(shè)立公職。 （ 11） 公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。 前提：二者一致！ （ 7） 人員的報酬。 責(zé)權(quán)對等原則 （ 3） 紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為 雙方接受。 ?泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻： 一是管理要走向科學(xué)； 二是勞資雙方的精神革命。 200 48000 Specialization：專業(yè)化 提高勞動熟練程度 Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點 減少工作轉(zhuǎn)換時間 Standardization：標準化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備 1800 年， amp。在工程驗收時 ，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。 對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識。因為，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗證的規(guī)律。管理理論來自于實踐，又指導(dǎo)實踐，有一套分析、解決問題的方法論。 管理的職能 法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 孔 茨： 計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制 管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。 管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到 20 億，那么年利潤要達到 2億元。即正確地做事 效果指目標達成度，涉及活動的結(jié)果。斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 1 斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 第一章 緒 論 一、管理的涵義 人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時間） 共同目標 定義： 為實現(xiàn)預(yù)定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨） 或 合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。 效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到 20 億元。（只要有人類社會存在，就有管理活動） 管理產(chǎn)生的二個條件： 二人以上的集體活動 共同的目標 管理是社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。 4．管理的核心是處理各種人際關(guān)系。（體現(xiàn)所有者意志） （上層建筑、社會文化） 學(xué)習(xí)意義：（ 1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一 （ 2）大膽地引進吸收 （ 3）批判地吸收 （ 4）因地制宜，因時制宜 2．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性 科學(xué)性：反映管理實踐活動的客觀規(guī)律。 到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。 （集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等） （ 2）系統(tǒng)方法 （ 3）理論 聯(lián)系實際 *** 為什么要學(xué)習(xí)管理？ 當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。上個月， A吩咐 B帶領(lǐng)斯蒂芬 .《管理學(xué)》筆記 3 一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。 請問： A和 B 為什么要對這一失誤負責(zé)？他們究竟該負什么責(zé)任？ 第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展 管理實踐活動 管理思想 管理理論 古代中國：“得民心者得天下”， 秦始皇：“車同軌，字同文” 希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則 一、管理學(xué)理論的萌芽 （ 1 19 世紀，工廠制度早期） 1776 年，亞當(dāng) ?斯密的《國富論》：勞動分工理論。 ?科學(xué)管理的主要內(nèi)容： 1) 標準化 *作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓(xùn)工人） 2) 工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額） 3) 挑選、培訓(xùn) ―第一流工人 ‖ 4) 差別計件工資制 5) 改進管理方法： 計劃與執(zhí)行職能分開 實行職能工長制 例外原則 ?科學(xué)管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。 （ 2） 權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。 （ 6） 個人利益服從整體利益。 （ 10） 秩序： ―有其位，在其位 ‖。 （三）韋伯的組織理論 [德 ]韋伯：（ Max Weber， 1864－ 1920） 終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。 （ 3） 新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。 五、管理理論發(fā)展的新探索 （ 60、 70 年代） —— 管理從分化走向統(tǒng)一。 重視非正式組織。 “今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到 8 月份，累計銷量比去年同期下降 17%，生產(chǎn)量比所計劃的少 15%，缺勤率比去年高 20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。 狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑） 正式計劃和非正式計劃