【正文】 這個家氣氛和諧，干勁十足，目標明確，并且每個家庭成員的作用都十分明顯，而這一切都應 該歸功于這位開明、聰明、富于激情的 “家長 ”。 ③ 短途旅行、親友周等以員工為中心的社區(qū)性活動。 P84 計劃：依照 “讓智慧無 處不在 ”的公司目標進行多方面的計劃，通過調(diào)查幫助各大企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。公司每個月處理員工 40~80 個創(chuàng)意，大量投資于新技術研發(fā)，以及公司創(chuàng)立之初的合并都是學習型組織特征的集中體現(xiàn)。 控制：依然要嚴格按照計劃對每個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，但手段可以靈活多變，在滿足 ”高效率、高效果 “的條件下進行多方面調(diào)整。 答 :因為對績效差的企業(yè)設置基準水平容易導致設置不合理的目標，員工按此目標會挫傷他們提高產(chǎn)品質(zhì)量的努力，從而導致生產(chǎn)效率低下。 答 :成本控制是 由會計人員控制和發(fā)起的，偶爾的改革運動，會計師為每單位產(chǎn)品設計了成本標準，然后管理者根據(jù)這些標準來控制偏差，及時使其回到正確的軌道上來。 第二十一章 答 :作業(yè)系統(tǒng)是指組織內(nèi)將輸入轉(zhuǎn)換成輸出而創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。 答 :管理者所需要的信息會根據(jù)它在組織中所處地位的不同而有所 變化。管理者甚至可以考慮通過向某些關鍵分子 “播種 ”一些消 息使之傳到特定的人那去。 第二十章 答 :正式信息交流是指按照規(guī)定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流，非正式信息交流是未經(jīng)管理層批準的， 是不受等級結(jié)構限制的交流，它是在正式的信息交流不能滿足要求時產(chǎn)生的。 6 答 :缺點 :管理者獲得信息時損 失已經(jīng)造成了?？刂葡到y(tǒng)越完善，管理者實現(xiàn)組織目標就越容易。沖突的相互作用觀點認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對組織的有效運作是十分必要的。我們用于傳遞意義的編碼和信號群、信息本身的內(nèi)容，以及信息源對編碼和內(nèi)容的選擇與安排所作的決策，這三者任何之一都會造成信息的失真。 羅賓斯《管理學》（人大第 7 版）習題答案 9 答 :領袖魅力的領導在組織中并不 總是合適的，當下屬的任務中包含觀念性要素時，它最為恰當。這一風格還需加入 情境因素才能成功?？冃c獎賞，獎賞與個人目標滿足的關系。而高成就需要者則不同。 答 :Y 理論假設較高層次的需要支配著個人的行為，因此要激勵員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導致尋求特定目標的行為。如果群體的目標是搜尋事實，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對個體也有不同的要求，當個體面對兩種互相分歧的角色期望時，他經(jīng)歷著 “角色沖突 ”。 答 :那種把個體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣，則稱為自我服務偏見。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。 答 :態(tài)度的三要素是認知、情感和行為。 TQM 本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進式的變革過程，它與 “風平浪靜觀 ”的變革過程 一致。 外部力量包括 :（ 1）市場中出現(xiàn)新的競爭者；（ 2）政府法律和條例的變化 。（ 3）行為定位評分法優(yōu)點是綜合了關鍵事件法與評分表法的主要因素。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管 理者一大關注點，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。（ 3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。 答 :由于職務分擔可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務的熟練人員 ，同時職務分擔還能促進生產(chǎn)率的提高。在矩陣結(jié)構中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內(nèi)部權利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。 答 :機械式組織是一種高度復雜的，正規(guī)的和集權的組織結(jié)構。古典學者主張職權與職責對等。 答 :概率論指管理者利用統(tǒng)計學分析過去的可預言模式以及減少未來計劃的風險。它的基本 思想是通過分析各個領域領先者的方法。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因為許多小企業(yè)經(jīng)理并不進行創(chuàng)新，相當多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公共機構中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。 答 :一個組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個過程，組織文化決定著組織的宗旨、目標、和任務，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機會和威脅的方式，組織文化還影響著組織實 施戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略的結(jié)果。(4)是否允許雇員參與也影響 MBO 的效果。 答 :宣稱目標是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么，而真實目標是組織實際追求的，是由組織成員的行動規(guī)定的目標。而第一線監(jiān)工的計劃一般是具體的短期計劃。 答 :（ 1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率以及其他積極的財務成果相聯(lián)系；（ 2）計劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過制定計劃可以預測變化和制定有效的應變措施以此來消除變化的沖擊；（ 3）如果計劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計劃的目的之一，計劃過程本身就很有價值。 答 :因為一般管理者都傾向于采用有限理性的決策，有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。因為社會對企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔更多的社會責任才能被社會所認可。 答 :（ 1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營所在國的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務降至最低。然而，新的競爭都可能在任一時刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。這種環(huán)境力量總是動態(tài)的，并對管理者產(chǎn)生了相當大的不確定性。 動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加員工的決策權限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應。它決定了人們應當做什么，不應當作什么。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實現(xiàn)組織目標。 答 :權變方法是指識別和響應情境變量變化的方法。泰勒是一個科學家，而法約爾是一個管理者，是一個實踐者。 第二章 答 :1)提高每個工人的勞動技巧和熟練程度。而中層管理者為領導、組織、計劃和控制。（ 4）控制包括監(jiān)視組織的行動以確保按計劃進行，糾正各種偏差 使組織回到正確的軌道上來。高效率與高效果相關聯(lián)，低水平的管理通常是無效率和無效果或通過犧牲效率達 到效果的。 P缺少任何一個層次的管理者，組織都不能有效的運作，也就不能成功。以及將目標逐層展開以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。平均的管理者強調(diào)的是傳統(tǒng)管理，成功的管理者強調(diào)的是網(wǎng)絡聯(lián)系而有效的管理者強調(diào)的是溝通。當然也有區(qū)別，大城市市長衡量績效的指標不是利潤，它沒有特別明確的指標，而公司總裁衡量績效的指標是利潤。 答 :科學管理是指應用科學方法確定從事某項工作的最佳方法，而不是工人過去的經(jīng)驗，它所需要做的一切都是為了提高勞動生產(chǎn)率。它是指管理履行計劃組織領導控制職能的過程。它強烈關注顧客的需要堅持不斷的改進，改進組織中各項工作的質(zhì)量，追求精確的質(zhì)量和強調(diào)員工授權。因為存在著大量管理者無法控制的因素，組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素，管理者真正能夠影響的是象征性的成果。公司創(chuàng)始人通過描繪組織應當是什么樣子的方式建立組織的早期文化。這些規(guī)定不僅影響著管理者時間和金錢的運用。這些因素可能會對管理者作出決策產(chǎn)生影響，也可能沒有影響，關鍵在于管理者所處的環(huán)境及其這些環(huán)境的特征。政治－法律環(huán)境是全 球環(huán)境的重要一環(huán)，管理者如果想了解他們經(jīng)營中的約束不存在的機會，他們必須認識經(jīng)營所在國羅賓斯《管理學》（人大第 7 版）習題答案 3 的政治－法律環(huán)境。 答 : 社會責任更理論化，因為社會責任是一個企業(yè)超出法律與經(jīng)濟的要求，追求對社會有利的長期目標的義務，而社會響應則是一個企業(yè)適應社會條件的變化的能力，它是社會準則引導的社會準則的價值體系。員工個人的行為可能不被提及。 答 :規(guī)則是種清晰 的陳述，它告訴管理者應作什么，不應作甚么，它易于遵循并保證了一致性。 答 :如果群體決策以速度衡量，則個人決策更優(yōu)；如果效果是以制造性來衡量，則群體決策更優(yōu)；如果效果以最終接受程度來衡量，則群體決策更優(yōu)。 答 :最高層管理者的計劃工作具有戰(zhàn)略性，它是從全局上來制定企業(yè)的總體性計劃。（ 2）宣稱目標是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么。 （ 1）目標的困難程度影響 MBO 的效果。每一個 SBU 都有自己獨特的使命和競爭對手，這使得 SBU 有獨立于組織其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。 答 :管理當局應當從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資限制在最必需的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務，對吉星業(yè)務的大量投資將獲得高額利潤，對于問號業(yè)務，其中一些應當出售，另一些將轉(zhuǎn)化成吉星業(yè)務，對于瘦狗業(yè)務，應當抓住機會及時清 理掉。競爭者情報則是尋求競爭者的基本信息。關鍵線路上沒有松弛時間，沿關鍵線路的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。因為一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 答 :（ 1）強制權利（ 2）獎賞權利（ 3）合法權利（ 4）專家權利（ 5）感召權利 答 : （ 1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動（ 2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動（ 3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動組織在一起（ 4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動（ 5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動 答 :佩羅對技術問題從兩方面進行了探討，即技術的任務多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構建了一個技術的分類框 架，即一個 2 2 矩陣，該矩陣的四個象限代表四類技術 :常規(guī)技術、工程技術、手藝技術和非常規(guī)技術。 第 11 章 答 :在職能型結(jié)構中，每一職能領域的成員間相互隔離，沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任。（ 3）以任務重要性來看，職務擴大化比職務豐富化更好（ 4）以自主性來看，職務豐富化比職務擴大化更有自主性（ 5）以反饋來看，職務豐富化與職務擴大化提供了更多的反饋。 答 :由于應急工對動態(tài)的環(huán)境具有適應性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應急工就業(yè)。 答 :錯誤拒絕比錯誤接受更易使組織受到歧視指控因為錯誤拒絕會使被拒絕者認為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人進行有效的甄別而聘用不合適之人。由于目標管理強調(diào)結(jié)果重于手段，它關注的是工作績效的定量測評。因此，管理變革是每一個管理者工作中的一個有機組成部分。包括 :（ 1）敏感性訓練（ 2）調(diào)查反饋（ 3）過程咨詢（ 4）團隊建設（ 5）組際發(fā)展 答 :組織文化是由相對持久和穩(wěn)定的因素構成的。（ 2）心理的癥