【正文】 種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。 （2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。 （3）組織文化的10個(gè)特征：①成員的同一性 ②團(tuán)體的重要性 ③對(duì)人的關(guān)注 ④單位的一體化 ⑤控制 ⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度 ⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn) ⑧沖突的寬容度 ⑨手段——結(jié)果傾向性 ⑩系統(tǒng)的開放性文化的來(lái)源 組織文化的來(lái)源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 　　　　　　　　 ２、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西 強(qiáng)文化和弱文化 （1）強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。 （3）一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 （2）一般環(huán)境與具體環(huán)境 ①一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。 ②具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 ③穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ②具體環(huán)境 供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府、壓力集團(tuán)。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。方向 2。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。 ?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。組織工作 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 —— 官僚型結(jié)構(gòu) 4．2．行為組織理論： 以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 4．3．權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。（一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 ?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。line ?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。是一種有限指揮權(quán) 廠長(zhǎng) 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng) 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 直線參謀型（圖示：P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。 直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 事業(yè)部制（圖示：P181） 20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。 按地區(qū) ?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。 ?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性（項(xiàng)目小組） 實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。?授權(quán)的過程： ①任務(wù)的指派； ②權(quán)力的授予； ③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者 明確責(zé)權(quán)利 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2）降低組織適應(yīng)能力 （3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：— 決策的重要性或代價(jià)— 組織規(guī)?！?組織形成的歷史：— 下級(jí)管理人員的素質(zhì)：— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷副總經(jīng)理 直接下屬人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作職責(zé)：1）根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃； 2）負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3）直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4）指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。 7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。任職資格：1）教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗(yàn)：從事營(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好人際交往能力和表達(dá)能力； 4）個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1）工作時(shí)間： 每天8小時(shí) 2）加班要求： 有時(shí)需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 ：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。 他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無(wú)休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 返回！習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì) 當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對(duì)重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望） （2）內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)；能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請(qǐng)表、面談 （2） 測(cè)試：智力、性向、能力 （3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。4．甄選的手段（替代物） ?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。（一致性？） ?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī) 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng) ●人事考評(píng)的用途： 由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等） （5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 （6）培訓(xùn)的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 ●考評(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。 （ 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評(píng)的方式：（3600考核） 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神 下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。 ●培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范