【正文】 在一個(gè)給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購(gòu)組織必須采取那些他們認(rèn)為最為合適的行動(dòng)和舉措。是指在采購(gòu)決策確定之后，相應(yīng)的商品和服務(wù)流向采購(gòu)者的“自上而下”的過程中電子技術(shù)的運(yùn)用了解需求、確定需求、制定計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)、開支分析工具、趨勢(shì)分析工具、供應(yīng)商績(jī)效數(shù)據(jù)、協(xié)作發(fā)展論壇進(jìn)入市場(chǎng)市場(chǎng)智能分析工具、搜索引擎、安全投標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制、機(jī)密的電子郵件系統(tǒng)保障合適的交易安全投標(biāo)準(zhǔn)入機(jī)制、電子反向拍賣、電子市場(chǎng)定位、談判計(jì)劃工具、合同創(chuàng)建工具保證交付代表授權(quán)采購(gòu)、電子請(qǐng)購(gòu)單、電子目錄、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、條形碼有效的應(yīng)用條形碼、藍(lán)牙技術(shù)、綜合應(yīng)用軟件、自動(dòng)支付技術(shù)支付、評(píng)審和處置自動(dòng)計(jì)價(jià)、自動(dòng)發(fā)票匹配系統(tǒng)、電子發(fā)票生成系統(tǒng)、供應(yīng)商查詢系統(tǒng)、電子資金劃撥系統(tǒng)和綜合信息系統(tǒng)并沒有正確的關(guān)系類型，也不存在某一種工具適用于所有的采購(gòu)關(guān)系，當(dāng)然電子郵件和搜索引擎是例外。是指在尋找供應(yīng)商和采購(gòu)策略選擇的“自下而上”的過程中使用電子技術(shù)電子購(gòu)置（Eprocurement）：是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)來處理交易方面的事宜，包括商品和服務(wù)的授權(quán)、訂貨、收貨和支付流程等。在整個(gè)采購(gòu)周期中電子技術(shù)的使用電子供應(yīng)源搜尋（Esourcing）：是指通過互聯(lián)網(wǎng)，針對(duì)在哪里以及如何獲取所需要的商品和服務(wù)，做出決策，形成戰(zhàn)略。 第5章 電子采購(gòu)及其對(duì)采購(gòu)供應(yīng)關(guān)系的影響？電子采購(gòu)：電子供應(yīng)源搜尋：知識(shí)、規(guī)格、投標(biāo)選擇/招標(biāo)、談判與評(píng)估、合同電子購(gòu)置：選擇與請(qǐng)購(gòu)、授權(quán)、訂單、接收、支付電子采購(gòu)的定義電子采購(gòu)（Epurchasing）：是指商品和服務(wù)的電子購(gòu)買過程，包括從認(rèn)定采購(gòu)需求到支付采購(gòu)貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動(dòng)，例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等。風(fēng)險(xiǎn)在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，并出現(xiàn)在：組織內(nèi)部；組織之間；聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)者；某個(gè)組織人員的行為；外部力量。供應(yīng)商有可能問同樣的問題。⑥現(xiàn)實(shí)性。⑤敏感度。③權(quán)威。二、組織和人員水平分析①非常了解服務(wù)能力。⑧近期的相關(guān)報(bào)道。⑥企業(yè)的人力資源。④組織的未來方向（生命周期）。擁有上述基本信息后，集中關(guān)注合作問題：①提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)特性。評(píng)估供應(yīng)商的戰(zhàn)略能力時(shí)，必須從組織自身和市場(chǎng)水平進(jìn)行考慮，然后從采購(gòu)組織感覺到的與供應(yīng)商及其銷售人員合作的愉快程序進(jìn)行考慮。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查和一些可能的供應(yīng)商的識(shí)別，也可以使用招投標(biāo)邀請(qǐng)。但還是要有一個(gè)選擇的過程。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。雙方是否互相掌握信息，對(duì)外傳播是否會(huì)有害？答案幾乎是肯定的。④電子交易。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購(gòu)組織的賬目渠道。要盡量征求對(duì)方的意見和建議。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對(duì)他們的安排。④雙方如何談判。②信息交換的質(zhì)量。溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。關(guān)系中損害對(duì)方的機(jī)會(huì)主義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。然后雙方開展討論，重點(diǎn)是戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針。聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理。延續(xù)時(shí)間。接著考慮關(guān)系圖譜識(shí)別出的因素。首先看問題在哪，是否由采購(gòu)組織引發(fā)。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報(bào)價(jià)；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運(yùn)關(guān)系codestiny定義一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務(wù)的所有方面同命運(yùn)。其特點(diǎn)包括：①雙方的信息流通和交易優(yōu)化。其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)：持續(xù)改進(jìn)，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，拒絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場(chǎng)，增長(zhǎng)利潤(rùn)。其他對(duì)手將要或已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，聯(lián)合將更有競(jìng)爭(zhēng)力⑤增加獨(dú)特價(jià)值提供給客戶采購(gòu)組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對(duì)的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。在供應(yīng)定位背景下處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限關(guān)系因素雙方關(guān)系比單方交易更有價(jià)值。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship定義兩個(gè)組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務(wù)。采購(gòu)組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實(shí)和成本制定決策，確保利益，獲得最好服務(wù)，擁有評(píng)估的知識(shí)，確保供應(yīng)商對(duì)長(zhǎng)期提供服務(wù)保持渴望。關(guān)系因素供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購(gòu)組織做得更好。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。 第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理一、外包關(guān)系outsourcing relation定義采購(gòu)組織保留服務(wù)的責(zé)任，依據(jù)合同所確定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條件，將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。②測(cè)試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對(duì)目標(biāo)對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的決策者；一致同意的增加程序。決定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險(xiǎn)是重要的，如何才能降低風(fēng)險(xiǎn)，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時(shí)候發(fā)生，怎樣改變，誰(shuí)將對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險(xiǎn)成本。相對(duì)數(shù)總值將結(jié)果劃分等級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性分為5個(gè)范圍；風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響分為5個(gè)范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計(jì)，將這些總計(jì)與最差情況相比較。第三步、評(píng)估整體風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險(xiǎn)。第二步、確定個(gè)體可能性和影響采購(gòu)組織必須評(píng)估其采購(gòu)，考慮任何風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能性和影響。風(fēng)險(xiǎn)管理risk management是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別程序，使特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對(duì)組織產(chǎn)生的影響最小化。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時(shí)還該是據(jù)理力爭(zhēng)，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。 低風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購(gòu)組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和利益相關(guān)者的看法和作用。值得冒風(fēng)險(xiǎn)的原因：銷售組織獲得超常利潤(rùn)；采購(gòu)組織往往提前警告或提供改進(jìn)機(jī)會(huì)四、燥擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個(gè)客戶（業(yè)務(wù)）是低價(jià)值且低吸引力的。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。采購(gòu)組織對(duì)銷售組織形式進(jìn)攻型的勢(shì)力，或采購(gòu)組織不能承諾銷售組織尋求的長(zhǎng)期關(guān)系。銷售組織尋求與采購(gòu)組織非常緊密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標(biāo)是將采購(gòu)組織推向核心領(lǐng)域。使采購(gòu)組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財(cái)務(wù)完善、良好的公眾推廣、良好的安全習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機(jī)敏性/判斷力、長(zhǎng)期合同、按時(shí)支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購(gòu)組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時(shí)間表、政策的變化影響供應(yīng)商、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長(zhǎng)的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、計(jì)劃不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價(jià)值小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤(rùn)可能較高買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對(duì)于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購(gòu)組織所花費(fèi)在指定供應(yīng)商的總額。②某些因素與采購(gòu)組織沒有聯(lián)系，采購(gòu)組織無法改變他們。供應(yīng)商偏好supplier preferencing有助于采購(gòu)組織理解供應(yīng)商如何看待它們及他們的需求。對(duì)采購(gòu)組織的挑戰(zhàn)從供應(yīng)商獨(dú)特地位獲得更多結(jié)果。交易略微重要。在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略安全和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)關(guān)系也屬于。對(duì)采購(gòu)組織的挑戰(zhàn)讓其他組織無償或以盡可能低的回報(bào)做額外的業(yè)務(wù)。在供應(yīng)定位背景下通常出現(xiàn)在供應(yīng)定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的分界線上：雙方需要長(zhǎng)期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益關(guān)系因素關(guān)系比交易更重要，需求來源于減少供應(yīng)商基數(shù)和降低關(guān)系成本。（四）較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系定義與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險(xiǎn)的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級(jí)）供應(yīng)商對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行”，某些情況下采購(gòu)組織會(huì)尋求短期關(guān)系關(guān)系因素交易和關(guān)系幾乎同等重要。除了在需要的時(shí)候，采購(gòu)組織實(shí)際上把供應(yīng)商置于一定距離之外，避免定期會(huì)面，但知道需要時(shí)給誰(shuí)打電話。與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨時(shí)可用。在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)獲取象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，但如果采購(gòu)組織面臨對(duì)立局面，不會(huì)采用極端的方法。 自己做←風(fēng)險(xiǎn)管理→已經(jīng)整合了流程←松散關(guān)系較緊密的關(guān)系→二、戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分析（一）對(duì)立關(guān)系定義買方雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會(huì)中都尋求地位最大化，甚至不惜傷害對(duì)方。 短暫的←持續(xù)時(shí)間→持久地可能不做，或自己做←風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估→一起做 為了得到好的交易←承諾→為了保持和發(fā)展關(guān)系 我們需要關(guān)注：采購(gòu)組織必須準(zhǔn)時(shí)全額支付增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（更多業(yè)務(wù)）與贏利的客戶合作：共同協(xié)作交付符合意愿的產(chǎn)品和服務(wù)（供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍視）建立信任與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競(jìng)爭(zhēng)（長(zhǎng)期合同）考慮其他客戶（推薦）供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購(gòu)小組確保采購(gòu)決策制定時(shí)能考慮到所有必要的因素利益相關(guān)者對(duì)于我們的過程很重要，因?yàn)椋簩?duì)需求有不同或相反的看法需要不同方法來滿足他們的需求難以管理使某些買方覺得他們花費(fèi)了更多時(shí)間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動(dòng)機(jī)。一、定義一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報(bào)。除非可以自由選擇，否則按“市場(chǎng)價(jià)值”的內(nèi)部銷售會(huì)遭受到同等的對(duì)外銷售的損失。轉(zhuǎn)移定價(jià)導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計(jì)算。無異于外部供應(yīng)商。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時(shí)，才可以挑選其他供應(yīng)商價(jià)格高于外部?jī)r(jià)格，可從開放市場(chǎng)購(gòu)買不能滿足時(shí)間要求，可從開放市場(chǎng)購(gòu)買沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型payment miodel不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心/管理成本成本價(jià)成本加小額利潤(rùn)協(xié)商的價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格沒有一個(gè)適合一切組織的模型，模型也會(huì)隨時(shí)間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論強(qiáng)制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的使用最大化但低效的內(nèi)部資源可能會(huì)阻礙組織在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算必須：有可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享使用最初拒絕和時(shí)間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購(gòu)小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會(huì)議，了解他們的需求，關(guān)注項(xiàng)目和計(jì)劃；明確客戶和采購(gòu)小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會(huì)議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購(gòu)的項(xiàng)目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購(gòu)支持的專家小組內(nèi)定位資源。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價(jià)格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價(jià)格其他驅(qū)動(dòng)：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風(fēng)險(xiǎn)。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號(hào)。但另一方面是終端用戶拒絕變化一、定義技術(shù)專家technical specialists是那些擁有知識(shí)可以進(jìn)行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或服務(wù)需求的人員。負(fù)責(zé)或部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)預(yù)算/項(xiàng)目成本有控制權(quán)的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)搬運(yùn)、存儲(chǔ)或運(yùn)輸產(chǎn)品或原料的物流部門所采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員制造或運(yùn)作部門：可能依賴所采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)施其主要作業(yè)二、業(yè)務(wù)經(jīng)理business managers盡早參與，讓采購(gòu)人員了解必要的主要采購(gòu)領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購(gòu)的市場(chǎng)三、財(cái)務(wù)部門finance財(cái)務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報(bào)告預(yù)算、供應(yīng)商財(cái)務(wù)評(píng)估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。由他們自己的采購(gòu)人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們自己作為采購(gòu)人員所注重的領(lǐng)域相同。供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者stakeholders是在組織的不同職能中工作、對(duì)采購(gòu)過程有持續(xù)興趣和影響的人們。上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點(diǎn) Y.{amp。五、一個(gè)警示 um amp?！敖M織和放行” W$flmHg 采購(gòu)方法：采購(gòu)卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。管理技巧：簡(jiǎn)化采購(gòu)過程，減少購(gòu)置成本。此范疇的物品：大量的、低價(jià)值和低風(fēng)險(xiǎn)的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)行的需求。DGs%Oxi 和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)行采購(gòu)的靈活性 fPRcpnN b 從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。存在大量的備選供應(yīng)源 ^o=VHEX 戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)tactical profit m/6F3W5 YXamp。①開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，②將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，③建立安全庫(kù)存或存貨，④發(fā)展緊