【正文】 法不提倡對抗性的關系，親密的關系是必要的。生產過程由生產團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。持有庫存是對需求的以防萬一的做法。在長期的生產過程中，使用機械設備進行經(jīng)濟批量生產。所生產的產品具有較高的共性，隨后這些產品將根據(jù)客戶需求，在幾個被選項里選擇一個進行客戶化。不能給產品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。規(guī)模經(jīng)濟來自使投入的設備、材料、人力等資源的產出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產品價格。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術獲取對成本影響不大）人權確保我們的雇員和供應商的固有同樣享有基本人權。采購關系涉及不同的人在其中在生命周期的不同階段，會遇到不同的沖突情況沖突很正常：它有不同的存在形式，從嚴重的冒犯到討論會導致采購關系終止可有積極作用，也可能產生消極作用可能會成為雙方改善合作關系的一個契機第7章 企業(yè)社會責任企業(yè)社會責任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內企業(yè)活動對經(jīng)濟、社會、環(huán)境和人權的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。從當事人的感受出發(fā)來討論采購者會覺得被供應商冒犯，因為供應商在①在尋求一個更有吸引力的客戶②向其它客戶提供供給③提供的產品質量下降，并沒有做出努力改進④沒有按照合同的約定發(fā)貨⑤未通知突然提高價格供應商會感到被冒犯，因為采購者①在關于貨物數(shù)量方面誤導供應商②不支付或遲延支付貨款③經(jīng)常改變采購要求④不正當?shù)氖褂霉痰漠a品出現(xiàn)下列情況，有一方會感覺到被冒犯：①對于合同的條款有不同解釋②一方將另一方的主要員工挖過去③在未授權的情況下使用知識產權④由于某些外部原因，阻滯了發(fā)貨和及時溝通⑤另一方言行不一致在采購關系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術來達到各自的目標。各種方式，肯定行為及情感說服方法是值得推薦的。接觸。對目標的完美性、現(xiàn)實性和退路進行評估，考慮所有可能性。圍繞關系評估關鍵性和合約條款問題?？紤]關系情形。開始制定計劃和目標。需要理解：對方是否本可避免；情況是否無法控制；自己是否有責任評估當前情形。確定問題，解決沖突有可能使采購方采取了不適當?shù)男袨槎斐蓻_突①決定不簽訂新的合同②邀請把自己視為合作伙伴的供應商參加投標③沒有選擇認為已拿到生意的供應商④隨意改變時間表⑤要求降低價格，削減成本沖突的解決流程：獲取事實。合作關系比某個具體交易要重要的多在伙伴關系中，雙方有可能因為如何分配成本和利潤展開討論。在對立關系中，沖突意味著最惡劣的狀況。 商業(yè)關系中沖突的作用對人和善，對事嚴苛在采購關系中，有一些沖突是無法避免的。雙方的關系已經(jīng)退回到第18步（調整）。這意味著將風險的中心轉移，雙方的關系做出更進一步的發(fā)展。長期合作的供應商問題的關鍵在于共同擴展機遇。雙方之間的關系是競爭性的，互利的。在交付階段，雙方都會投入時間和精力，以便順利實施。雙方進行洽談之前，都會進行具體分析。理解這個模型的關鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機會。如果有合作的開發(fā)計劃，可能會進行一個嚴肅的討論。2徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚成本和收益的分擔問題。協(xié)議的清楚程度，計劃階段的成果如何，涉及的利益相關者，都會影響初始交付。具體行動包括：通知內部客戶，與供應商一起做出商業(yè)計劃，確定流程。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價格截止期限等賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處買方搜尋：搜尋供應商，通過條件限制賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價太高，資質太低，更好出價嚴肅的討論：買方與有限的幾個供應商二、協(xié)商一致階段：雙方都希望達成一個可以實現(xiàn)雙方目標的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風險盡可能的降低1買方詢價：加強對篩選流程的控制1賣方報價：可以主動報價1談判：也有可能被當作是詢價的替代過程1標題協(xié)議：就某些重要問題達成一致，細節(jié)留待下一步討論1細節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。交付階段中，只要雙方都覺得必要，供應商便會交付所需之物。供應商通過網(wǎng)絡引擎搜索，邀請供應商加入，供應商省去了自我推銷二、供應商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應商來說有以下一些優(yōu)勢：可以看到競爭者的出價有不止一次的機會出價獲取的信息可以在以后使用結束后，采購方會向已選定的供應商購買CIPS的總結：優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建立，提高競爭力的內在激勵缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權三、供應商使用電子過程來促銷產品和服務電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設計和維護網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費用，某些供應商的競爭優(yōu)勢不在價格方面第6章 采購關系生命周期以及沖突管理三個核心階段：起始，協(xié)商一致，交付起始階段是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。供應商將采購方看作盤剝：一是進行談判，重新定位關系；二是運用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關系視作短期的互利關系，運用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)引入競爭?？ㄌ貭柾瑯I(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產品和服務的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應商壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產品和服務；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標系統(tǒng)可以用來引入競爭機制；向壟斷廠商發(fā)送標準的電子交易要約對立關系：如果供應商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭供應商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標系統(tǒng)引入競爭機制；搜索引擎尋找替代者。二、協(xié)作發(fā)展論壇是一個關鍵工具。風險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。電子投標流程。二，在合同關系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票較緊密的戰(zhàn)術關系：一、電子投標系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。一般交易關系：一在選擇供應商方面，支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。在一個給定的供應商關系中，采購組織必須采取那些他們認為最為合適的行動和舉措：關系類型電子采購工具或能力（一選擇供應商，二合作安排）對立關系：一在選擇供應商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)是較為合適的工具。是指在采購決策確定之后，相應的商品和服務流向采購者的“自上而下”的過程中電子技術的運用了解需求、確定需求、制定計劃數(shù)據(jù)庫、開支分析工具、趨勢分析工具、供應商績效數(shù)據(jù)、協(xié)作發(fā)展論壇進入市場市場智能分析工具、搜索引擎、安全投標準入機制、機密的電子郵件系統(tǒng)保障合適的交易安全投標準入機制、電子反向拍賣、電子市場定位、談判計劃工具、合同創(chuàng)建工具保證交付代表授權采購、電子請購單、電子目錄、內網(wǎng)、外網(wǎng)、條形碼有效的應用條形碼、藍牙技術、綜合應用軟件、自動支付技術支付、評審和處置自動計價、自動發(fā)票匹配系統(tǒng)、電子發(fā)票生成系統(tǒng)、供應商查詢系統(tǒng)、電子資金劃撥系統(tǒng)和綜合信息系統(tǒng)并沒有正確的關系類型，也不存在某一種工具適用于所有的采購關系，當然電子郵件和搜索引擎是例外。是指在尋找供應商和采購策略選擇的“自下而上”的過程中使用電子技術電子購置（Eprocurement）：是指運用互聯(lián)網(wǎng)來處理交易方面的事宜，包括商品和服務的授權、訂貨、收貨和支付流程等。在整個采購周期中電子技術的使用電子供應源搜尋（Esourcing）：是指通過互聯(lián)網(wǎng)，針對在哪里以及如何獲取所需要的商品和服務，做出決策，形成戰(zhàn)略。第5章 電子采購及其對采購供應關系的影響？電子采購：電子供應源搜尋：知識、規(guī)格、投標選擇/招標、談判與評估、合同電子購置：選擇與請購、授權、訂單、接收、支付電子采購的定義電子采購（Epurchasing）：是指商品和服務的電子購買過程，包括從認定采購需求到支付采購貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動，例如合同管理、供應商管理與開發(fā)等。風險在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，并出現(xiàn)在：組織內部；組織之間；聯(lián)盟的競爭者；某個組織人員的行為；外部力量。供應商有可能問同樣的問題。⑥現(xiàn)實性。⑤敏感度。③權威。二、組織和人員水平分析①非常了解服務能力。⑧近期的相關報道。⑥企業(yè)的人力資源。④組織的未來方向（生命周期）。擁有上述基本信息后，集中關注合作問題：①提供產品或服務的優(yōu)勢特性。評估供應商的戰(zhàn)略能力時，必須從組織自身和市場水平進行考慮，然后從采購組織感覺到的與供應商及其銷售人員合作的愉快程序進行考慮。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。需要進行市場調查、供應商調查和一些可能的供應商的識別，也可以使用招投標邀請。但還是要有一個選擇的過程。戰(zhàn)略關系的雙方必須高度信任。雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。④電子交易。公開成本帳目：供應商享有了解采購組織的賬目渠道。要盡量征求對方的意見和建議。與銷售組織有關的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。④雙方如何談判。②信息交換的質量。溝通是關于信息發(fā)送、接收和解釋。關系中損害對方的機會主義行為是不應該發(fā)生的。然后雙方開展討論，重點是戰(zhàn)略和指導方針。聯(lián)合風險管理。延續(xù)時間。接著考慮關系圖譜識別出的因素。首先看問題在哪，是否由采購組織引發(fā)。存在許多破壞關系的誘惑：其他供應商的特殊報價；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運關系codestiny定義；一種戰(zhàn)略關系，為了共同的利益而在業(yè)務的所有方面同命運。其特點包括：①雙方的信息流通和交易優(yōu)化。其根本意義在于通過下列共同目標共擔風險，共享回報：持續(xù)改進，提高競爭地位，拒絕浪費，加速創(chuàng)新，擴張市場，增長利潤。其他對手將要或已經(jīng)進入市場，聯(lián)合將更有競爭力⑤增加獨特價值提供給客戶采購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關系的本質，并從關系中獲取全部的利益。在供應定位背景下處于戰(zhàn)略關鍵象限關系因素雙方關系比單方交易更有價值。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關系strategic alliance relationship定義：兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產品或服務。采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實和成本制定決策，確保利益，獲得最好服務，擁有評估的知識，確保供應商對長期提供服務保持渴望。關系因素供應商具有專業(yè)技術，可以比采購組織做得更好。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術獲取象限內的食堂外包，或通過外包運輸而將商品轉移到戰(zhàn)略安全象限。第4章 戰(zhàn)略關系管理一、外包關系outsourcing relationship定義：采購組織保留服務的責任，依據(jù)合同所確定的標準、成本和條件，將日常服務的工作轉移給外部組織。②測試關于關系的假設。重要的步驟包括：任命負責人，針對目標對實際情況進行檢查；就用于風險追蹤的工具達成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風險發(fā)生時的決策者；一致同意的增加程序。決定風險發(fā)生的可能性導致了探究為什么風險是重要的，如何才能降低風險，怎樣實現(xiàn)降低，什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風險管理和風險降低負責和最終什么樣的選擇可以減少風險成本。相對數(shù)總值將結果劃分等級。風險產生的可能性分為5個范圍；風險產生的影響分為5個范圍；這些分數(shù)匯總，右邊一欄是合計，將這些總計與最差情況相比較。第三步、評估整體風險謹慎考慮所有風險。第二步、確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風險發(fā)生的能性和影響。風險管理risk management是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產生的影響最小化。與供應商建立信任的關系二、戰(zhàn)術利潤：挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。低風險和高價值的戰(zhàn)術利潤產品，低風險低價值的戰(zhàn)術獲取產品采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風險和成本最小化來管理關系，注重供應商和利益相關者的看法和作用。值得冒風險的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改進機會四、躁擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個客戶（業(yè)務）是低價值且低吸引力的。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務，但是僅僅做贏得業(yè)務或者保持業(yè)務的努力。采購組織對銷售組織形式進攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關系。銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標是將采購組織推向核心領域。使采購組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術、客戶相關利益、業(yè)務擴展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財務完善、良好的公眾推廣、良好的安全習慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機敏性/判斷力、長期合同、按時支付、準備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時間表、政策的變化影響供應商、決策單元不清晰或復雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾