【正文】 選擇供應(yīng)商方面，支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子投標系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。電子投標流程。風(fēng)險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。二、協(xié)作發(fā)展論壇是一個關(guān)鍵工具?？ㄌ貭柾瑯I(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和服務(wù)的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和服務(wù)；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標系統(tǒng)可以用來引入競爭機制；向壟斷廠商發(fā)送標準的電子交易要約對立關(guān)系：如果供應(yīng)商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭供應(yīng)商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標系統(tǒng)引入競爭機制；搜索引擎尋找替代者。供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進行談判，重新定位關(guān)系；二是運用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)引入競爭。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢：可以看到競爭者的出價有不止一次的機會出價獲取的信息可以在以后使用結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應(yīng)，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在激勵缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù)電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設(shè)計和維護網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價格方面 第6章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理三個核心階段：起始，協(xié)商一致，交付起始階段是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。交付階段中，只要雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價格截止期限等賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處買方搜尋：搜尋供應(yīng)商，通過條件限制賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價太高，資質(zhì)太低，更好出價嚴肅的討論：買方與有限的幾個供應(yīng)商二、協(xié)商一致階段雙方都希望達成一個可以實現(xiàn)雙方目標的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險盡可能的降低1買方詢價：加強對篩選流程的控制1賣方報價：可以主動報價1談判：也有可能被當(dāng)作是詢價的替代過程1標題協(xié)議：就某些重要問題達成一致，細節(jié)留待下一步討論1細節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。具體行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一起做出商業(yè)計劃，確定流程。協(xié)議的清楚程度，計劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚成本和收益的分擔(dān)問題。2徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。如果有合作的開發(fā)計劃，可能會進行一個嚴肅的討論。理解這個模型的關(guān)鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機會。雙方進行洽談之前，都會進行具體分析。在交付階段，雙方都會投入時間和精力，以便順利實施。雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。長期合作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴展機遇。這意味著將風(fēng)險的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進一步的發(fā)展。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回到第18步（調(diào)整）。對人和善，對事嚴苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法避免的。在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。合作關(guān)系比某個具體交易要重要的多在伙伴關(guān)系中，雙方有可能因為如何分配成本和利潤展開討論。確定問題，解決沖突有可能使采購方采取了不適當(dāng)?shù)男袨槎斐蓻_突①決定不簽訂新的合同②邀請把自己視為合作伙伴的供應(yīng)商參加投標③沒有選擇認為已拿到生意的供應(yīng)商④隨意改變時間表⑤要求降低價格，削減成本沖突的解決流程獲取事實。需要理解：對方是否本可避免；情況是否無法控制；自己是否有責(zé)任評估當(dāng)前情形。開始制定計劃和目標?？紤]關(guān)系情形。圍繞關(guān)系評估關(guān)鍵性和合約條款問題。對目標的完美性、現(xiàn)實性和退路進行評估，考慮所有可能性。接觸。各種方式，肯定行為及情感說服方法是值得推薦的。從當(dāng)事人的感受出發(fā)來討論采購者會覺得被供應(yīng)商冒犯，因為供應(yīng)商在①在尋求一個更有吸引力的客戶②向其它客戶提供供給③提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降，并沒有做出努力改進④沒有按照合同的約定發(fā)貨⑤未通知突然提高價格供應(yīng)商會感到被冒犯，因為采購者①在關(guān)于貨物數(shù)量方面誤導(dǎo)供應(yīng)商②不支付或遲延支付貨款③經(jīng)常改變采購要求④不正當(dāng)?shù)氖褂霉?yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)下列情況，有一方會感覺到被冒犯：①對于合同的條款有不同解釋②一方將另一方的主要員工挖過去③在未授權(quán)的情況下使用知識產(chǎn)權(quán)④由于某些外部原因，阻滯了發(fā)貨和及時溝通⑤另一方言行不一致在采購關(guān)系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來達到各自的目標。采購關(guān)系涉及不同的人在其中在生命周期的不同階段，會遇到不同的沖突情況沖突很正常：它有不同的存在形式，從嚴重的冒犯到討論會導(dǎo)致采購關(guān)系終止可有積極作用，也可能產(chǎn)生消極作用可能會成為雙方改善合作關(guān)系的一個契機 第7章 企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任：基于體現(xiàn)國際價值觀的原則，企業(yè)社會責(zé)任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運營和聲譽帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。（有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對成本影響不大）人權(quán)確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有基本人權(quán)。規(guī)模經(jīng)濟來自使投入的設(shè)備、材料、人力等資源的產(chǎn)出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產(chǎn)品價格。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個被選項里選擇一個進行客戶化。在長期的生產(chǎn)過程中，使用機械設(shè)備進行經(jīng)濟批量生產(chǎn)。持有庫存是對需求的以防萬一的做法。生產(chǎn)過程由生產(chǎn)團隊計劃和實施，其他過程被視為輔助過程。接受客戶的小訂單被認為不經(jīng)濟與傳統(tǒng)方法相比，精益制造有以下特點：消除包括庫存在內(nèi)的各種浪費只在客戶訂貨時進行生產(chǎn)把重點放在客戶價值上使組織層次更加扁平持續(xù)改進最小的批量生產(chǎn)質(zhì)量和“第一次就做對”方法與傳統(tǒng)方法相比，敏捷生產(chǎn)有以下特點：以客戶為中心迅速滿足客戶需求根據(jù)客戶需求的發(fā)展，對組織和產(chǎn)品進行重新定位對數(shù)量和產(chǎn)品組合的迅速變化能夠作出快速反應(yīng)精益供應(yīng)（lean supply）:發(fā)展價值流，消除一切浪費（包括時間），促進革新和實現(xiàn)均衡計劃一、從客戶角度確定價值必須在供應(yīng)鏈的下游建立關(guān)系，獲取終端客戶對價值的看法二、確定價值流的所有步驟價值流：價值鏈，消除浪費的供應(yīng)鏈，增值活動三、采取創(chuàng)造價值流的行動確定了增殖活動以后，有必要考慮過程中的聯(lián)系和所需時間，確保流動順暢，盡可能多地消除浪費四、只是準時生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品只生產(chǎn)客戶所需的產(chǎn)品，而且是在對方需要時生產(chǎn)五、通過不斷消除浪費追求完美持續(xù)改進、消除浪費浪費任何不能為客戶創(chuàng)造價值的事情生產(chǎn)過剩，等待，運輸，不當(dāng)?shù)募庸ぃ瑤齑?，不必要?多余的動作，產(chǎn)品缺陷；不安全操作生產(chǎn)過剩：在實際需要之前就進行生產(chǎn)等待：貨物不動或正在加工運輸：認真思考、計劃路線和確定供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)能夠減少運輸不當(dāng)?shù)募庸ぃ嚎紤]使用適當(dāng)?shù)脑O(shè)備和適當(dāng)?shù)倪^程生產(chǎn)成品庫存：以在制品或緩沖庫存為表現(xiàn)形式不必要的/多余的動作：產(chǎn)品和過程的設(shè)計必須消除不必要的動作產(chǎn)品缺陷：直接影響利潤，缺陷會導(dǎo)致返工不安全操作：安全的工作環(huán)境對關(guān)系的影響精益方法不提倡對抗性的關(guān)系，親密的關(guān)系是必要的。將一部分收益留給供應(yīng)商，他們就會更加積極的消除浪費和節(jié)約成本。最后兩點考慮精益的工作方法可以同時給采購和銷售組織帶來許多收益。精益理念堅持認為必須尋求再一次消除浪費，如此循環(huán)不已。組織的層級、每一個層次的人員，是否可以減少（CIPS的界定）利用市場知識和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的響應(yīng)來開發(fā)市場的有利機遇最后定制（late customisation）或遲延策略（postponement）敏捷性不僅使用庫存管理和最后生產(chǎn)，還適用于設(shè)計過程。如果市場不發(fā)生變化，則不適合使用敏捷理念。第二個驅(qū)動力是對市場變化敏感并作出反應(yīng)。以客戶為中心，與供應(yīng)商協(xié)作在使用敏捷供應(yīng)方法是，庫存既不像精益方法時幾乎沒有，也不像傳統(tǒng)過程那樣大量持有，而是：經(jīng)常是在制品的形式持有，依據(jù)客戶需要進行定制，而不是持有成品；持有庫存是經(jīng)過精心計劃的；若干階段持有庫存；根據(jù)客戶的訂單，進入更高的物料清單層級；與客戶和供應(yīng)商共同制定計劃，使各方盡快作出反應(yīng)。采購組織的產(chǎn)品范圍可能會或可能不會導(dǎo)致嚴格意義上的敏捷或精益供應(yīng)。 第11章 公共部門采購過程的限制公共部門采購人員有義務(wù)認真對待公共支出，要體現(xiàn)出資金的價值或證明資金的價值已經(jīng)被體現(xiàn)出來。一、區(qū)分公共部門和私營部門公共部門：政府當(dāng)局，包括政府部門、當(dāng)?shù)卣?、英國國民健康機構(gòu)和信托公用事業(yè)公司的公用事業(yè)職能沒有競爭，也包含在采購法規(guī)中私營部門：所有其他組織，慈善機構(gòu)也被視為私營部門二、歐盟立法的基本概念歐盟內(nèi)部有自由市場，所有的供應(yīng)商競標的機會均等規(guī)定公共部門的需求公告和供應(yīng)商投標的最短期限如果低于規(guī)定閥值，可以不按照程序進行，但是必須遵循協(xié)議的基礎(chǔ)：公開、透明和公平待遇原則。不遵循程序可能意味著合同擱置或賠償損失。如選用預(yù)先指示性公告（PIN），時間表可以進一步減少。不是需求公告，而是提醒留意公告合同授予標準應(yīng)授予報價最低，或最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標者（MEAT）MEAT指盡管有些供應(yīng)商的報價較高，但其可提供更高的總體質(zhì)量，或?qū)Σ少徑M織總體成本條款較為有利，因此也可以此為基礎(chǔ)進行選擇。可以包括環(huán)境因素選擇投標者首先對于限制程序，應(yīng)至少有5個投標者，談判和競爭性對話程序，應(yīng)有3個投標者。第三，如果發(fā)現(xiàn)有人有組織犯罪、貪污、欺詐等行為，應(yīng)將其排除在投標者之外。限制程序分兩個步驟進行，供應(yīng)商在投標前應(yīng)提前取得資格。用于大而復(fù)雜的項目，通過與所選供應(yīng)商的對話、討論和談判，明確解決方案，以滿足采購組織的要求。評估標準為MEAT②與供應(yīng)商們進行幾輪對話，淘汰不能滿足要求的供應(yīng)商③對話結(jié)束時要求留下的供應(yīng)商提供標書并進行評估④授予合同三、歐盟程序使用的工具框架協(xié)議framework agreement:一致認可的協(xié)議，其中列出了可以在隨后的框架訂單階段應(yīng)用的合同條款，而且可以用于向已選擇的供應(yīng)商進行重復(fù)采購，該供應(yīng)商屆時將能滿足采購組織的要求。③之后，需要對框架合同下有具體要求，即框架訂單。電子拍賣在對投標者進行全面的初步評估后使用電子設(shè)備所進行的反復(fù)的處理過程，可以報出新價格，和/或有關(guān)投標者某一方面的價值，使他們通過自動評估方式排出順序。⑤對于知識服務(wù)的供應(yīng)，不鼓勵使用電子拍賣。②同時通過電子方式邀請成功的投標者參加拍賣。但不透露供應(yīng)商的身份動態(tài)采購系統(tǒng)基本上是一個電子框架協(xié)議，供應(yīng)商通過意向性投標進入?yún)f(xié)議，隨后的框架合同取決于每種情況的競爭性投標。③當(dāng)出現(xiàn)具體要求是，將發(fā)出簡單公告，所有供應(yīng)商均可據(jù)此在15天內(nèi)做出意向性投標④評估供應(yīng)商新的意向性投標⑤根據(jù)標準授予合同中央采購機構(gòu)CPB，聯(lián)盟為小型公共部門組織提供采購服務(wù)。原則是將過程和機會對供應(yīng)商透明。對需求廣而告之這一事實意味著對此感興趣的供應(yīng)商均有機會進行投標。對供應(yīng)商保持信息暢通，其可以獲知參加投標并了解了要求，不會出現(xiàn)突襲預(yù)先做好計劃和組織的公共部門組織不會臨陣慌亂。檢查和對比有利于消除優(yōu)先傾向，確保在歐盟范圍內(nèi)的自由市場。過程有助于道德關(guān)系。在公共部門中所有組織都要提高自己的認知度，并且公平參與投標。（2）選擇標準：私營部門不一定告知投標人選擇標準，而公共部門必須告知。對等貿(mào)易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。對等貿(mào)易在以下情況下不被接受：一方的強迫或操縱；一方被迫使用另一方的服務(wù)；此關(guān)系的成本比收益高；沒有透明度；由此失去更多業(yè)務(wù)；由此失去更多業(yè)務(wù)；它不會為組織帶來更多利益。以下問題應(yīng)由組織提出，而不是采購團隊。采購專業(yè)人員的角色是推出一種商業(yè)分析，評定收入和支出兩方面的成本和風(fēng)險，允許組織的高層人員根據(jù)這些因素進行決策。如果沒有強迫性，當(dāng)對等貿(mào)易使采購組織獲益時，那么它應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作正當(dāng)?shù)牟少徏夹g(shù)使用。 第14章 外包過程、轉(zhuǎn)包和外包服務(wù)合同（service contract）：賣方在特定時間向買方提供服務(wù)的具有法律約束力的合同。外包（outsourcing）：一個組織保留提供服務(wù)的責(zé)任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、成本和條件的合同，把日常服務(wù)的提供轉(zhuǎn)移給外部組織。什么使外包不同于其他業(yè)務(wù)？采購組織保留提供服務(wù)的責(zé)任外包移交的是服務(wù)和服務(wù)人員的日常管理接受報酬的是供應(yīng)商具有法律約束力的合同至關(guān)重要合同重點圍繞改進成本、績效和交付一般期限較長，供應(yīng)商完成任務(wù)的自主權(quán)較高，轉(zhuǎn)為內(nèi)包有一定難度，關(guān)系較為密切？正確的外包標準供應(yīng)商能為我們省錢，在我們的能力之上。法律、人力資源、財務(wù)和采購許多組織都簽署了將現(xiàn)場服務(wù)外包出去的合同。在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內(nèi)產(chǎn)生意外的