【正文】 法律、人力資源、財(cái)務(wù)和采購許多組織都簽署了將現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)外包出去的合同。如果沒有強(qiáng)迫性，當(dāng)對(duì)等貿(mào)易使采購組織獲益時(shí)，那么它應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作正當(dāng)?shù)牟少徏夹g(shù)使用。對(duì)等貿(mào)易是指兩個(gè)組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。檢查和對(duì)比有利于消除優(yōu)先傾向，確保在歐盟范圍內(nèi)的自由市場(chǎng)。③當(dāng)出現(xiàn)具體要求是，將發(fā)出簡(jiǎn)單公告，所有供應(yīng)商均可據(jù)此在15天內(nèi)做出意向性投標(biāo)④評(píng)估供應(yīng)商新的意向性投標(biāo)⑤根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)授予合同中央采購機(jī)構(gòu)CPB，聯(lián)盟為小型公共部門組織提供采購服務(wù)。電子拍賣在對(duì)投標(biāo)者進(jìn)行全面的初步評(píng)估后使用電子設(shè)備所進(jìn)行的反復(fù)的處理過程，可以報(bào)出新價(jià)格，和/或有關(guān)投標(biāo)者某一方面的價(jià)值，使他們通過自動(dòng)評(píng)估方式排出順序。限制程序分兩個(gè)步驟進(jìn)行，供應(yīng)商在投標(biāo)前應(yīng)提前取得資格。如選用預(yù)先指示性公告（PIN），時(shí)間表可以進(jìn)一步減少。采購組織的產(chǎn)品范圍可能會(huì)或可能不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)格意義上的敏捷或精益供應(yīng)。組織的層級(jí)、每一個(gè)層次的人員，是否可以減少（CIPS的界定）利用市場(chǎng)知識(shí)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的響應(yīng)來開發(fā)市場(chǎng)的有利機(jī)遇最后定制（late customisation）或遲延策略（postponement）敏捷性不僅使用庫存管理和最后生產(chǎn)，還適用于設(shè)計(jì)過程。接受客戶的小訂單被認(rèn)為不經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)方法相比，精益制造有以下特點(diǎn)：消除包括庫存在內(nèi)的各種浪費(fèi)只在客戶訂貨時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)把重點(diǎn)放在客戶價(jià)值上使組織層次更加扁平持續(xù)改進(jìn)最小的批量生產(chǎn)質(zhì)量和“第一次就做對(duì)”方法與傳統(tǒng)方法相比，敏捷生產(chǎn)有以下特點(diǎn)：以客戶為中心迅速滿足客戶需求根據(jù)客戶需求的發(fā)展，對(duì)組織和產(chǎn)品進(jìn)行重新定位對(duì)數(shù)量和產(chǎn)品組合的迅速變化能夠作出快速反應(yīng)精益供應(yīng)（lean supply）:發(fā)展價(jià)值流，消除一切浪費(fèi)（包括時(shí)間），促進(jìn)革新和實(shí)現(xiàn)均衡計(jì)劃一、從客戶角度確定價(jià)值必須在供應(yīng)鏈的下游建立關(guān)系，獲取終端客戶對(duì)價(jià)值的看法二、確定價(jià)值流的所有步驟價(jià)值流：價(jià)值鏈，消除浪費(fèi)的供應(yīng)鏈，增值活動(dòng)三、采取創(chuàng)造價(jià)值流的行動(dòng)確定了增殖活動(dòng)以后，有必要考慮過程中的聯(lián)系和所需時(shí)間，確保流動(dòng)順暢，盡可能多地消除浪費(fèi)四、只是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品只生產(chǎn)客戶所需的產(chǎn)品，而且是在對(duì)方需要時(shí)生產(chǎn)五、通過不斷消除浪費(fèi)追求完美持續(xù)改進(jìn)、消除浪費(fèi)浪費(fèi)任何不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的事情生產(chǎn)過剩，等待，運(yùn)輸，不當(dāng)?shù)募庸?，庫存，不必要?多余的動(dòng)作，產(chǎn)品缺陷；不安全操作生產(chǎn)過剩：在實(shí)際需要之前就進(jìn)行生產(chǎn)等待：貨物不動(dòng)或正在加工運(yùn)輸：認(rèn)真思考、計(jì)劃路線和確定供應(yīng)鏈中的所有環(huán)節(jié)能夠減少運(yùn)輸不當(dāng)?shù)募庸ぃ嚎紤]使用適當(dāng)?shù)脑O(shè)備和適當(dāng)?shù)倪^程生產(chǎn)成品庫存：以在制品或緩沖庫存為表現(xiàn)形式不必要的/多余的動(dòng)作：產(chǎn)品和過程的設(shè)計(jì)必須消除不必要的動(dòng)作產(chǎn)品缺陷：直接影響利潤(rùn)，缺陷會(huì)導(dǎo)致返工不安全操作：安全的工作環(huán)境對(duì)關(guān)系的影響精益方法不提倡對(duì)抗性的關(guān)系，親密的關(guān)系是必要的。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個(gè)被選項(xiàng)里選擇一個(gè)進(jìn)行客戶化。采購關(guān)系涉及不同的人在其中在生命周期的不同階段，會(huì)遇到不同的沖突情況沖突很正常：它有不同的存在形式，從嚴(yán)重的冒犯到討論會(huì)導(dǎo)致采購關(guān)系終止可有積極作用，也可能產(chǎn)生消極作用可能會(huì)成為雙方改善合作關(guān)系的一個(gè)契機(jī) 第7章 企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任：基于體現(xiàn)國(guó)際價(jià)值觀的原則，企業(yè)社會(huì)責(zé)任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動(dòng)對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)和聲譽(yù)帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。對(duì)目標(biāo)的完美性、現(xiàn)實(shí)性和退路進(jìn)行評(píng)估，考慮所有可能性。需要理解：對(duì)方是否本可避免；情況是否無法控制；自己是否有責(zé)任評(píng)估當(dāng)前情形。對(duì)人和善，對(duì)事嚴(yán)苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法避免的。雙方之間的關(guān)系是競(jìng)爭(zhēng)性的，互利的。如果有合作的開發(fā)計(jì)劃，可能會(huì)進(jìn)行一個(gè)嚴(yán)肅的討論。具體行動(dòng)包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一起做出商業(yè)計(jì)劃，確定流程。供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進(jìn)行談判，重新定位關(guān)系；二是運(yùn)用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運(yùn)用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競(jìng)爭(zhēng)。電子投標(biāo)流程。關(guān)系類型電子采購工具或能力（一選擇供應(yīng)商，二合作安排）對(duì)立關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)是較為合適的工具。在采購活動(dòng)的全部流程中運(yùn)用所有的相關(guān)電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的服務(wù)，而且在不同的情況下要使用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。⑤前瞻性。⑦行業(yè)或部門的地位（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者）。然后業(yè)務(wù)發(fā)展開始，企業(yè)成長(zhǎng)。但你感覺對(duì)方人員是否開誠(chéng)布公？答案可能不明確。②具體計(jì)劃和路線圖。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購計(jì)劃、目標(biāo)客戶、路線圖，甚至銷售利潤(rùn)等機(jī)密。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對(duì)方的承諾。在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵關(guān)系因素那些具備最高信任等級(jí)、長(zhǎng)期合作的關(guān)系。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應(yīng)商是否準(zhǔn)備為做某些事情不求回報(bào)。③策劃糾正不利局勢(shì)。最差情況：n*5*5（識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為可開發(fā)客戶在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要采取下列行為：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)，供應(yīng)商視其為盤剝?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢(shì)認(rèn)可它采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速處理，因?yàn)榘L(fēng)險(xiǎn)：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織的需求是能夠成為核心和發(fā)展客戶一、簡(jiǎn)介采購和供應(yīng)關(guān)系隱含著風(fēng)險(xiǎn)。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。y軸代表賣方對(duì)采購組織吸引力的評(píng)估，x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個(gè)有吸引力的客戶吸引力①采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。（五）單一供應(yīng)源關(guān)系定義采購組織在特定時(shí)間段，以固定的單位價(jià)格，針對(duì)特定的產(chǎn)品，和供應(yīng)商簽訂的排他性協(xié)議。將風(fēng)險(xiǎn)局限于基本的管理因素（三）交易關(guān)系定義注重勝任的供應(yīng)商向買方提交低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。 如果價(jià)格轉(zhuǎn)移不按成本進(jìn)行，則有可能造成過高售價(jià)而丟失訂單。只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購首先給予否定。技術(shù)專家的驅(qū)動(dòng)：質(zhì)量和安全。還包括供應(yīng)商和客戶二、誰是典型的利益相關(guān)者？制造組織的利益相關(guān)者直接參與組織基本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量供應(yīng)鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理、倉儲(chǔ)和配送、銷售其他支持基本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等外部各方如供應(yīng)商和客戶管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要部分服務(wù)組織中的利益相關(guān)者客戶市場(chǎng)，研發(fā)，營(yíng)銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者一、定義外部客戶external customers是不屬于買方組織的，但買方組織準(zhǔn)備交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組織。這些方法的一個(gè)主要特點(diǎn)是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進(jìn)行日常直接交易。$amp。uePU9z{ 其本身價(jià)值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。 (JeUpt`i 各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點(diǎn)和方法： amp。風(fēng)險(xiǎn)可能包括：技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會(huì)責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場(chǎng)、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競(jìng)爭(zhēng)力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量；PESTLE對(duì)自己和供應(yīng)商的影響；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。l +H3 電子采購工具的使用 Ax239。 \Y,1+iD*Y3PDfVx. 九、共同命運(yùn)關(guān)系codestiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運(yùn)。:O]9} i
j q b9UJT。btZosawj。D{
Ih?0 無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對(duì)買方來說，爭(zhēng)取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。J 從采購商立場(chǎng)編寫 k4$0vB MllJj| 供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo) Fd0EeH^ 四、供應(yīng)商 ,F^BE2 。[TZ^ U|.db/G 20．1 17．4跨國(guó)公司為彼此帶來的利益316 1 7．2 307 合同期間組織的目標(biāo)281 外包過程266 13．3減小更換供應(yīng)商的影響255第14章外包過程261 241 10．2供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的看法211 9．1 7．2反對(duì)和支持企業(yè)社會(huì)責(zé)任的案例165 1 49 6．2 5．4 5．1 93 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)66 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商觀點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理47 外部客戶利益相關(guān)者的典型需求28 定義并區(qū)分不同的關(guān)系 1 1．2 什么是利益相關(guān)者? 內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者35 3．3 戰(zhàn)略關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)84 4．5選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商1 01 5．3 6．1 147 7．1 傳統(tǒng)制造原理和精益敏捷原理的比較177 內(nèi)部供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)估過程的影響202第10章評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)估的有效性207 11．3符合和違反現(xiàn)有法規(guī)的情況234第12章對(duì)等貿(mào)易241 識(shí)別更換供應(yīng)商可能存在的風(fēng)險(xiǎn)252 14．3組織外包什么? 273第15章 1 6．2 308 313 18．2供應(yīng)商分級(jí)的優(yōu)點(diǎn)325 1 9．3 關(guān)系測(cè)量實(shí)例cDv$9vkXgc 利益benefit或利潤(rùn)profit并不全部指金錢：榮譽(yù)、獲得市場(chǎng)份額、獲得一種資歷。區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系 =,Q zamp。,6FU 3=6 }D]+ 1 slength relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系 n %oPk /EBG [IBhBRM
YaRkc{ b~Pt r79qj 理解指定產(chǎn)品對(duì)不同利益相關(guān)者的重要性 nLF,XnB) Vs $DM
k y軸體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時(shí)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。6G`b .~ 四、各象限分析 0 ]+yc+ W+1W80hS ①開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，②將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，③建立安全庫存或存貨，④發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長(zhǎng)期合同。從市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。管理技巧：簡(jiǎn)化采購過程，減少購置成本。上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點(diǎn) Y.{amp。但另一方面是終端用戶拒絕變化一、定義技術(shù)專家technical specialists是那些擁有知識(shí)可以進(jìn)行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或服務(wù)需求的人員。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。無異于外部供應(yīng)商。我們需要關(guān)注：采購組織必須準(zhǔn)時(shí)全額支付增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（更多業(yè)務(wù)）與贏利的客戶合作：共同協(xié)作交付符合意愿的產(chǎn)品和服務(wù)（供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍視）建立信任與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競(jìng)爭(zhēng)（長(zhǎng)期合同）考慮其他客戶（推薦）供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購小組確保采購決策制定時(shí)能考慮到所有必要的因素利益相關(guān)者對(duì)于我們的過程很重要，因?yàn)椋簩?duì)需求有不同或相反的看法需要不同方法來滿足他們的需求難以管理使某些買方覺得他們花費(fèi)了更多時(shí)間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動(dòng)機(jī)。 為了得到好的交易←承諾→為了保持和發(fā)展關(guān)系 與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨時(shí)可用。在供應(yīng)定位背景下通常出現(xiàn)在供應(yīng)定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的分界線上：雙方需要長(zhǎng)期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益關(guān)系因素關(guān)系比交易更重要，需求來源于減少供應(yīng)商基數(shù)和降低關(guān)系成本。對(duì)采購組織的挑戰(zhàn)從供應(yīng)商獨(dú)特地位獲得更多結(jié)果。銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標(biāo)是將采購組織推向核心領(lǐng)域。 低風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和利益相關(guān)者的看法和作用。第三步、評(píng)估整體風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險(xiǎn)。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對(duì)目標(biāo)對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的決策者；一致同意的增加程序。關(guān)系因素供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。其他對(duì)手將要或已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，聯(lián)合將更有競(jìng)爭(zhēng)力⑤增加獨(dú)特價(jià)值提供給客戶采購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對(duì)的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。首先看問題在哪