【正文】 1 描述有效的目標(biāo)設(shè)定和信息反饋的特征 2 圖釋期望理論模型并論述該模型對激勵員工的實踐意義 3 論述四種獎勵標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)勢和劣勢，論述更準(zhǔn)確測度員工激勵的方式 4 論述公平理論模型，包括個體如何嘗試緩解不公平感 5 6 圖釋職位設(shè)計的職位特征模型，詳述授權(quán)并找出支持授權(quán)的戰(zhàn)略 * div id=loadingADdiv class=ad_boxdiv class=waitingstrong文檔加載中.../strong廣告還剩em id=adtime/em秒31 / 31。 所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。 ：資格/資歷、工資職位、能力以及績效。該組織是否充分支持了四動因理論中所有的動因？在你看來，該組織是否保證了四種動因處于平衡狀態(tài)？ 、愿景、價值觀和目標(biāo)的鑒定。 麥克利蘭認(rèn)為一些需求是可以通過學(xué)習(xí)獲得的，或者說至少可以通過學(xué)習(xí)來增強，那么一名銷售經(jīng)理如何利用這個能力，去滿足自己在公司銷售隊伍中的成就、歸屬、權(quán)力需求？ 回想一下你最近的一個工作，或完成的一項志愿任務(wù)。 課后作業(yè) 管理者的一個最古老的問題就是是否應(yīng)采用現(xiàn)金激勵。管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。 強化根據(jù)其性質(zhì)和目標(biāo)可以分為正強化和負強化兩大類型。如果這種刺激對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 強化理論 強化理論是由斯金納提出的，又稱行為修正理論。backgroundcolor:A0FFFF39。學(xué)會/B關(guān)心與a name=baidusnap1/aB style=39。color:black。 所謂挫折，是指人的動機因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。 挫折理論 負面的、失敗的體驗，同樣也可以起到激勵作用，它們的作用甚至是正面激勵無法替代的。 目標(biāo)理論 洛克認(rèn)為可以從以下三個方面去研究： 目標(biāo)的具體性：即目標(biāo)能夠精確觀察和測量的程度 目標(biāo)難度：即目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度； 目標(biāo)的可接受性：即目標(biāo)被員工認(rèn)可的程度。 目標(biāo)理論 1968年美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫?洛克（E?A?locke）提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡稱目標(biāo)理論。 補充：行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論是將激勵的作用點定位于行為的目標(biāo)或結(jié)果對下一步工作積極性的影響上。 案例：固定工資與傭金制 問題 在幾年的時間里，小白對同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長起來的公司。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員什么的。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個反應(yīng)。他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。 到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。 剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。 小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。 案例：亨利的困惑 本案例描述的事件對亨利的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？ 你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。埃德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)，你干得很不錯！我相信老板到時會給你提薪的。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。 一個周末的下午，亨利和他的朋友兼同事迪安一起打高爾夫球時，了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員，盡管亨利是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了，亨利實在迷惑不解，他感到這里一定有問題。 案例：亨利的困惑 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五年。 在一個更重視員工授權(quán)的組織中，員工能更加容易取得信息與其他資源，他們的學(xué)習(xí)也是有價值的，并且合理的失誤也被視為學(xué)習(xí)過程中的正常環(huán)節(jié)。為了保持工作的意義，工作必須具備高度完整性和重要性。這些管理者的真正意思是他們轉(zhuǎn)變了工作環(huán)境，支持員工授權(quán)。 影響力（impact）：被授權(quán)的員工將自己作為組織中的積極參與者，也就是說，他們的決策和行為影響到公司的績效。 工作意義（meaning）：感受到自己被授予權(quán)力的員工會關(guān)心他們的工作，并相信這些工作是重要的。 形成任務(wù)組合與建立客戶關(guān)系是豐富工作內(nèi)容的通常方式，但是工作豐富化理論的核心是給予員工更多的工作自主性，這個基本的想法也是授權(quán)理論的核心。通過對具體客戶的直接責(zé)任，員工能獲得更多的信息，并且做出的決定也會影響到那些客戶。一種豐富工作內(nèi)容的方式，是在一個工作中融合高依存性的任務(wù)組，通過形成相互依存的任務(wù)組合，任職者會對工作整體產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。然而，不同研究顯示，無論員工對工作環(huán)境的感知如何，或者他們成長型需求強度的得分是高還是低，都可能為工作設(shè)計所激勵。 職位特征模型警告我們，只有當(dāng)員工掌握了應(yīng)對更具挑戰(zhàn)性的工作所必需的技能和知識時，職位重設(shè)才會增強員工的動機，否則職位的重設(shè)會增加員工的壓力并降低工作績效。工作自主性會給員工帶來一種工作責(zé)任感，即員工對工作成果的個人責(zé)任感。飛行員能感知到他們降落的流暢度。在具有較高自由度的職位上，員工可以做出自己的決策，而不必依靠上級的具體指示或操作程序指南。 工作重要性：指某個職位對組織和社區(qū)的影響程度。 工作完整性：指某個職位要求完成一項完整的和具有一致性任務(wù)的程度。 利用內(nèi)在報酬激勵員工 職位特征模型 職位特征模型（job characteristics model）是通過職位本身理解如何強化員工動機的有效模板。 因此，管理者需要設(shè)計能夠提高更多內(nèi)在報酬的工作，就像我們前面描述的那樣，個體的行為或績效能自然和直接地產(chǎn)生積極的情緒。 卓別林的電影“摩登時代”中的描述。 員工的才能和技術(shù)可以與那些最適合他們的工作契合得更加緊密。 員工只需更少的身體和心智技能就可以完成指定的工作，因此培訓(xùn)所需的時間和資源就會減少。 管理科學(xué)理論的產(chǎn)生。 利用外在報酬激勵員工 員工報酬的公平性 公平管理報酬過程 保持公開的溝通渠道 許員工發(fā)出自己的“聲音” 利用內(nèi)在報酬激勵員工 在整個20世紀(jì)的前半段，業(yè)界專家和學(xué)者花費了大量時間探索，如何通過分割工序，以使員工們在少于一分鐘的時間里，完成一整套工作周期，從而提高員工績效。他們可能辭職或調(diào)動到另一個報酬更公平的職位。 改變感知：有時員工可能會相信同事確實投入得更多（例如工作更長的時間），或者該同事獲得的產(chǎn)出其實也沒有那么突出（例如更好的辦公室），也就消除了不公平感。 改變產(chǎn)出：員工可能會通過要求加薪或越權(quán)使用公司資源以增加他們的產(chǎn)出。 3 Opp／Ipp Opl／Ipl 此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。 利用外在報酬激勵員工 利用外在報酬激勵員工 利用外在報酬激勵員工 1 Opp／Ipp＝Opl／Ipl 此時員工認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。 補充：360度評價法 績效評估 評估方法 傳統(tǒng)的評價方法： 個人自我評價法 小組評議法 工作標(biāo)準(zhǔn)法 業(yè)績表評估法 排列評估法 平行對比評估法 現(xiàn)代績效評價方法： 目標(biāo)管理法 補充：360度評價法 360度績效考評法 利用外在報酬激勵員工 員工報酬的公平性 公平理論（equity theory） 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。 補充：360度評價法 績效評估 定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。 利用多重來源的績效信息（360degree feedback）。管理者如何才能更加準(zhǔn)確地評估員工的績效表現(xiàn)呢？ 利用更多客觀的績效評估尺度。 員工持股計劃（employee stock ownership plan, ESOP）鼓勵員工購買公司股票，通常是以一個折扣價或提供無息貸款。