【正文】 求，說明組織對他至少還有一定吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視。②期望理論：弗魯姆提出，對激勵問題進(jìn)行比較全面研究的。㈠M＝VE，M指激勵力，V指效價，E指期望值。（要了解員工的期望，降低期望值）㈡期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。㈢期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。㈣期望理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標(biāo)的聯(lián)系。啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。③激勵的強化理論：斯金納提出，強化間接指刺激你。（主要記正、負(fù)強化名詞解釋）獎勵實務(wù)：①薪酬管理：㈠績效工資。㈡分紅。㈢總獎金。㈣知識工資。②員工持股計劃。③靈活的工作日程。④目標(biāo)管理：德魯克指出其共同基礎(chǔ)是一個員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵。（用正、負(fù)強化）激勵理論和方法的應(yīng)用（應(yīng)用）第十三章 溝通1識記：：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程。2．正式溝通：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通：指得是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。 上行溝通：指下級將信息報告給上級，是由下而上的溝通。 下行溝通：指上級將信息傳遞給下級，是由上而下的溝通。 平行溝通：指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。 單向溝通：指沒有反饋的信息傳遞。 雙向溝通：有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。團(tuán)隊溝通：是指組織中以工作團(tuán)隊為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。2領(lǐng)會： 溝通的作用：①溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。②溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。③溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。 溝通的過程：略。（華師老師說不會考） 溝通的類別：①按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通。②按照行為主體劃分：個體間溝通和群體間溝通。③按照所借助的中介或手段劃分：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通、電子媒介溝通等。④按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。⑤按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。⑥按是否進(jìn)行反饋分為：單向溝通和雙向溝通。 組織溝通：①個體間溝通。 ②團(tuán)隊溝通 。③組織間溝通。（華師老師說不會考） 溝通管理：①有效溝通的障礙：㈠個人因素。㈡人際因素。㈢結(jié)構(gòu)因素。㈣技術(shù)因素。②有效溝通的實現(xiàn)：略。（華師老師說不需要第二點） 組織內(nèi)沖突的原因：①溝通差異。②結(jié)構(gòu)差異。③個體差異。〈沖突的管理→妥善的選擇處理方法Ⅰ回避：當(dāng)沖突無關(guān)緊要時，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動，需要時間恢復(fù)平靜時采取。Ⅱ遷就：當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要使采取。Ⅲ強制：當(dāng)必須對重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時采取，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作。Ⅳ妥協(xié)：當(dāng)沖突雙方勢均力敵、爭執(zhí)不下、只好雙方做出讓步時采取。Ⅴ合作：當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時經(jīng)過開誠布公的談判，走向?qū)﹄p方均有利的合作、或雙贏的解決方式。〉 有效談判的實現(xiàn)：①零和談判：有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。②雙贏談判：就是談判要找到一種雙方都贏的方案。③遵循原則：㈠理性分析談判的事件。㈡理解你的談判對手。㈢抱著誠意開始談判。㈣堅定與靈活相結(jié)合。 有效溝通的障礙；有效溝通的實現(xiàn)；沖突的管理（應(yīng)用）第五篇 控制第十四章 控制與控制過程1識記：1. 控制：它是保障企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。（根本目的是保證實際活動和計劃要求的一致）2. 前饋控制：是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進(jìn)行的控制。目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。同期控制：也稱現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后對活動中的人或事進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督。反饋控制：也稱事后控制或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。3. 統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營在歷史各個時期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來為未來活動建立的標(biāo)準(zhǔn)。（建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有①統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)。③工程標(biāo)準(zhǔn)。）2領(lǐng)會： 控制的必要性：①環(huán)境的變化。②管理權(quán)力的分散。③工作能力的差異。 控制的基本原理：①任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做耦合。②為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z。③可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。 控制的類型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式控制、非正式組織控制、自我控制）：①根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，將控制過程分為：㈠程序控制：公式里有時間變量。㈡跟蹤控制：該公式要一個變量隨著另一個變量變化而變化。㈢自適應(yīng)控制：公式里沒有明確先行量。㈣最佳控制：公式里有分最大、最少值。②根據(jù)時機、對象和目的的不同，將控制分為：㈠前饋控制。㈡同期控制。㈢反饋控制。③按主體分為：㈠正式組織控制：對管理者設(shè)計管理起來的機構(gòu)。㈡非正式組織控制：基于群體成員的價值觀和行為規(guī)則。㈢自我控制。 控制過程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容：①確立標(biāo)準(zhǔn)：㈠確立控制對象。㈡選擇控制的重點。㈢制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。②衡量成效 ：㈠通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。㈡確定適宜的衡量頻度。㈢建立信息反饋系統(tǒng)。③糾正偏差：㈠找出偏差產(chǎn)生的主要原因。㈡確定糾偏措施的實施對象。㈢選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。 有效控制的特征：①適時控制。②適度控制。③客觀控制。④彈性控制。第十五章 控制方法1識記：1. 預(yù)算控制：就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴(yán)格有效地約束。2. 全面預(yù)算：是在對所有部門或項目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標(biāo)。3. 庫存控制：主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費，提高經(jīng)濟效益。4. 標(biāo)桿控制：是以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)制定、實施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。5. 平衡積分卡：是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。2領(lǐng)會： 預(yù)算的編制：略（不太重要） 預(yù)算的種類：①收入預(yù)算。②支出預(yù)算：㈠直接材料預(yù)算。㈡直接人工預(yù)算。㈢采購預(yù)算。③現(xiàn)金預(yù)算。④資金支出預(yù)算。⑤資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 預(yù)算的作用及缺點：①作用：㈠使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性,使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明方向。㈡編制預(yù)算是為企業(yè)的各項活動確立了財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來對照企業(yè)活動的實際效果，大大方便了控制過程中的績效衡量工作，使之更加客觀可靠。②缺點:㈠只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的業(yè)務(wù)活動，不能促使那些不能計量的企業(yè)文化、形象、活力的改善予以足夠的重視。㈡編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會忽視本期活動的實際需要。㈢企業(yè)的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會改變企業(yè)獲取資源的支出或銷售產(chǎn)品實現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時宜。㈣對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。（主管人員希望得到更多的預(yù)算）㈤編制費用預(yù)算時，預(yù)算申報數(shù)往往多于其實際需求數(shù)，而且預(yù)算往往會成為低效管理部門的保護(hù)傘。 生產(chǎn)控制的內(nèi)容：①對供應(yīng)商的控制。②庫存控制：對庫存的控制主要為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費，提高經(jīng)濟效益。㈠EOQ（經(jīng)濟訂購批量模型）是指在一定時期內(nèi)訂貨總量不變的前提下，達(dá)到訂購費用和保管費用之和最小。㈡JIT（準(zhǔn)時制庫存系統(tǒng)，其目標(biāo)是實現(xiàn)零庫存）③質(zhì)量控制：共經(jīng)歷三個階段→㈠質(zhì)量檢查階段。㈡統(tǒng)計質(zhì)量管理階段。㈢全面質(zhì)量管理，即TQC。 財務(wù)控制的方法：①比率分析：㈠財務(wù)比率：流動比率：指企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比，反映了企業(yè)償還還需要付現(xiàn)得流動債務(wù)的能力。速動比率：指流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比，該比率也是衡量企業(yè)資產(chǎn)流動性的指標(biāo)。負(fù)債比率：是企業(yè)總負(fù)債與總資金之比，反映企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金比率關(guān)系。盈利比率：指企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。反映企業(yè)從一定時期的產(chǎn)品銷售中是否獲得足夠利潤。㈡經(jīng)營比率：庫存周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售收入與銷售費用的比率。②經(jīng)營審計：外部審計內(nèi)部審計管理審計。③統(tǒng)計分析。④親自觀察。 綜合控制的方法（標(biāo)桿控制、平衡積分卡控制）：①標(biāo)桿控制的記住名詞解釋就可以了。②平衡積分卡控制：㈠優(yōu)點：將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位。使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達(dá)成一致。有助與短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。㈡控制指標(biāo)：財務(wù)方面。（利潤） 客戶方面 。內(nèi)部經(jīng)營過程。 學(xué)習(xí)和成長。其他名詞解釋 個人決策：指決策者個人使用已掌握的信息來作出的決策。 集體決策：通過委員會和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)并所屬機構(gòu)有關(guān)信息作出的決策。 程序化決策：日常出現(xiàn)的。又叫常規(guī)決策。 非程序化決策：不經(jīng)常發(fā)生的，新穎的決策。17 / 17