【正文】 求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定吸引力；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明企業(yè)組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視。②期望理論：弗魯姆提出，對(duì)激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行比較全面研究的。㈠M＝VE，M指激勵(lì)力，V指效價(jià)，E指期望值。（要了解員工的期望，降低期望值）㈡期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。㈢期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞。㈣期望理論的關(guān)鍵是，正確識(shí)別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。③激勵(lì)的強(qiáng)化理論：斯金納提出，強(qiáng)化間接指刺激你。（主要記正、負(fù)強(qiáng)化名詞解釋?zhuān)┆?jiǎng)勵(lì)實(shí)務(wù)：①薪酬管理：㈠績(jī)效工資。㈡分紅。㈢總獎(jiǎng)金。㈣知識(shí)工資。②員工持股計(jì)劃。③靈活的工作日程。④目標(biāo)管理：德魯克指出其共同基礎(chǔ)是一個(gè)員工所接受的清楚的目標(biāo)，可以使員工受到激勵(lì)。（用正、負(fù)強(qiáng)化）激勵(lì)理論和方法的應(yīng)用（應(yīng)用）第十三章 溝通1識(shí)記：：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過(guò)程。2．正式溝通：指以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。非正式溝通：指得是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。 上行溝通：指下級(jí)將信息報(bào)告給上級(jí)，是由下而上的溝通。 下行溝通：指上級(jí)將信息傳遞給下級(jí)，是由上而下的溝通。 平行溝通：指同級(jí)之間橫向的信息傳遞，也稱(chēng)橫向溝通。 單向溝通：指沒(méi)有反饋的信息傳遞。 雙向溝通：有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。團(tuán)隊(duì)溝通：是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位進(jìn)行信息交流和傳遞的方式。2領(lǐng)會(huì)： 溝通的作用：①溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。②溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途經(jīng)。③溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。 溝通的過(guò)程：略。（華師老師說(shuō)不會(huì)考） 溝通的類(lèi)別：①按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通。②按照行為主體劃分：個(gè)體間溝通和群體間溝通。③按照所借助的中介或手段劃分：口頭溝通、書(shū)面溝通、非語(yǔ)言溝通、體態(tài)語(yǔ)言溝通、語(yǔ)調(diào)溝通、電子媒介溝通等。④按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通。⑤按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通。⑥按是否進(jìn)行反饋分為：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通。 組織溝通：①個(gè)體間溝通。 ②團(tuán)隊(duì)溝通 。③組織間溝通。（華師老師說(shuō)不會(huì)考） 溝通管理：①有效溝通的障礙：㈠個(gè)人因素。㈡人際因素。㈢結(jié)構(gòu)因素。㈣技術(shù)因素。②有效溝通的實(shí)現(xiàn)：略。（華師老師說(shuō)不需要第二點(diǎn)） 組織內(nèi)沖突的原因：①溝通差異。②結(jié)構(gòu)差異。③個(gè)體差異。〈沖突的管理→妥善的選擇處理方法Ⅰ回避：當(dāng)沖突無(wú)關(guān)緊要時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒極為激動(dòng)，需要時(shí)間恢復(fù)平靜時(shí)采取。Ⅱ遷就：當(dāng)維持和諧關(guān)系十分重要使采取。Ⅲ強(qiáng)制：當(dāng)必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)采取，用行政命令方式犧牲某一方的利益處理后，再慢慢做安撫工作。Ⅳ妥協(xié)：當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵、爭(zhēng)執(zhí)不下、只好雙方做出讓步時(shí)采取。Ⅴ合作：當(dāng)事件十分重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)經(jīng)過(guò)開(kāi)誠(chéng)布公的談判，走向?qū)﹄p方均有利的合作、或雙贏的解決方式?！?有效談判的實(shí)現(xiàn)：①零和談判：有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。②雙贏談判：就是談判要找到一種雙方都贏的方案。③遵循原則：㈠理性分析談判的事件。㈡理解你的談判對(duì)手。㈢抱著誠(chéng)意開(kāi)始談判。㈣堅(jiān)定與靈活相結(jié)合。 有效溝通的障礙；有效溝通的實(shí)現(xiàn)；沖突的管理（應(yīng)用）第五篇 控制第十四章 控制與控制過(guò)程1識(shí)記：1. 控制：它是保障企業(yè)計(jì)劃與實(shí)際作業(yè)動(dòng)態(tài)相適應(yīng)的管理職能。（根本目的是保證實(shí)際活動(dòng)和計(jì)劃要求的一致）2. 前饋控制：是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始之前進(jìn)行的控制。目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。同期控制：也稱(chēng)現(xiàn)場(chǎng)控制或過(guò)程控制，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始以后對(duì)活動(dòng)中的人或事進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督。反饋控制：也稱(chēng)事后控制或成果控制，是指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。3. 統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)：也叫歷史性標(biāo)準(zhǔn)，是以分析反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)在歷史各個(gè)時(shí)期狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來(lái)為未來(lái)活動(dòng)建立的標(biāo)準(zhǔn)。（建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有①統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)。③工程標(biāo)準(zhǔn)。）2領(lǐng)會(huì)： 控制的必要性：①環(huán)境的變化。②管理權(quán)力的分散。③工作能力的差異。 控制的基本原理：①任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做耦合。②為了控制耦合系統(tǒng)的運(yùn)行，必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)Z。③可以通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來(lái)糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)Z之間的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)的控制。 控制的類(lèi)型（程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制、最佳控制；前饋控制、同期控制、反饋控制；正式控制、非正式組織控制、自我控制）：①根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z值的方法，將控制過(guò)程分為：㈠程序控制：公式里有時(shí)間變量。㈡跟蹤控制：該公式要一個(gè)變量隨著另一個(gè)變量變化而變化。㈢自適應(yīng)控制：公式里沒(méi)有明確先行量。㈣最佳控制：公式里有分最大、最少值。②根據(jù)時(shí)機(jī)、對(duì)象和目的的不同，將控制分為：㈠前饋控制。㈡同期控制。㈢反饋控制。③按主體分為：㈠正式組織控制：對(duì)管理者設(shè)計(jì)管理起來(lái)的機(jī)構(gòu)。㈡非正式組織控制：基于群體成員的價(jià)值觀和行為規(guī)則。㈢自我控制。 控制過(guò)程的主要環(huán)節(jié)及其工作內(nèi)容：①確立標(biāo)準(zhǔn)：㈠確立控制對(duì)象。㈡選擇控制的重點(diǎn)。㈢制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。②衡量成效 ：㈠通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性。㈡確定適宜的衡量頻度。㈢建立信息反饋系統(tǒng)。③糾正偏差：㈠找出偏差產(chǎn)生的主要原因。㈡確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象。㈢選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施。 有效控制的特征：①適時(shí)控制。②適度控制。③客觀控制。④彈性控制。第十五章 控制方法1識(shí)記：1. 預(yù)算控制：就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門(mén)在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過(guò)程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效地約束。2. 全面預(yù)算：是在對(duì)所有部門(mén)或項(xiàng)目分預(yù)算進(jìn)行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的，它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個(gè)方面在未來(lái)時(shí)期的總體目標(biāo)。3. 庫(kù)存控制：主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。4. 標(biāo)桿控制：是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門(mén)作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。5. 平衡積分卡：是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門(mén)和人員的卡片，之所以取名“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶?，兼顧?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)。2領(lǐng)會(huì)： 預(yù)算的編制：略（不太重要） 預(yù)算的種類(lèi)：①收入預(yù)算。②支出預(yù)算：㈠直接材料預(yù)算。㈡直接人工預(yù)算。㈢采購(gòu)預(yù)算。③現(xiàn)金預(yù)算。④資金支出預(yù)算。⑤資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 預(yù)算的作用及缺點(diǎn)：①作用：㈠使企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性,使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門(mén)與問(wèn)題部門(mén)，從而為調(diào)整企業(yè)活動(dòng)指明方向。㈡編制預(yù)算是為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)照企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際效果，大大方便了控制過(guò)程中的績(jī)效衡量工作，使之更加客觀可靠。②缺點(diǎn):㈠只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計(jì)量的業(yè)務(wù)活動(dòng)，不能促使那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、形象、活力的改善予以足夠的重視。㈡編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。㈢企業(yè)的外部環(huán)境是不斷變化的，這些變化會(huì)改變企業(yè)獲取資源的支出或銷(xiāo)售產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的收入，從而使預(yù)算變得不合時(shí)宜。㈣對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算和部門(mén)預(yù)算一般限制了費(fèi)用的支出，使得主管在活動(dòng)中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。（主管人員希望得到更多的預(yù)算）㈤編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，預(yù)算申報(bào)數(shù)往往多于其實(shí)際需求數(shù)，而且預(yù)算往往會(huì)成為低效管理部門(mén)的保護(hù)傘。 生產(chǎn)控制的內(nèi)容：①對(duì)供應(yīng)商的控制。②庫(kù)存控制：對(duì)庫(kù)存的控制主要為了保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。㈠EOQ（經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型）是指在一定時(shí)期內(nèi)訂貨總量不變的前提下，達(dá)到訂購(gòu)費(fèi)用和保管費(fèi)用之和最小。㈡JIT（準(zhǔn)時(shí)制庫(kù)存系統(tǒng)，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存）③質(zhì)量控制：共經(jīng)歷三個(gè)階段→㈠質(zhì)量檢查階段。㈡統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段。㈢全面質(zhì)量管理，即TQC。 財(cái)務(wù)控制的方法：①比率分析：㈠財(cái)務(wù)比率：流動(dòng)比率：指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之比，反映了企業(yè)償還還需要付現(xiàn)得流動(dòng)債務(wù)的能力。速動(dòng)比率：指流動(dòng)資產(chǎn)和存貨之差與流動(dòng)負(fù)債之比，該比率也是衡量企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的指標(biāo)。負(fù)債比率：是企業(yè)總負(fù)債與總資金之比，反映企業(yè)所有者提供的資金與外部債權(quán)人提供的資金比率關(guān)系。盈利比率：指企業(yè)利潤(rùn)與銷(xiāo)售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。反映企業(yè)從一定時(shí)期的產(chǎn)品銷(xiāo)售中是否獲得足夠利潤(rùn)。㈡經(jīng)營(yíng)比率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用的比率。②經(jīng)營(yíng)審計(jì)：外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)管理審計(jì)。③統(tǒng)計(jì)分析。④親自觀察。 綜合控制的方法（標(biāo)桿控制、平衡積分卡控制）：①標(biāo)桿控制的記住名詞解釋就可以了。②平衡積分卡控制：㈠優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位。使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面達(dá)成一致。有助與短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。㈡控制指標(biāo)：財(cái)務(wù)方面。（利潤(rùn)） 客戶方面 。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。其他名詞解釋 個(gè)人決策：指決策者個(gè)人使用已掌握的信息來(lái)作出的決策。 集體決策：通過(guò)委員會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)并所屬機(jī)構(gòu)有關(guān)信息作出的決策。 程序化決策：日常出現(xiàn)的。又叫常規(guī)決策。 非程序化決策：不經(jīng)常發(fā)生的，新穎的決策。17 / 17