【正文】 沒有下達(dá)到部門之前，把總的畫出來了，不要大家各做各的，到時候沒有連貫。之后根據(jù)公司的戰(zhàn)略部平衡計分卡，各個部門制定自己的戰(zhàn)略，然后畫出部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，然后再進(jìn)行資訊，資訊的過程當(dāng)中再進(jìn)行下一年的預(yù)算，那么這就把它簡化了，以前做出來的東西都不一樣，現(xiàn)在有一套東西把它能夠整合在一起，就是大家能夠聚焦了。　　以前這是一個制定過程，制定不是最難的，執(zhí)行是最難的，執(zhí)行他們以前每一個月都有一個會議分析，分析的是財務(wù)，分析財務(wù)看不出這個東西，財務(wù)到底是什么做不好？是客戶沒做好還是哪一個流程沒做好，或者是人沒做好，或者是你的變革管理沒做好，看不出來，所以找不出原因來。現(xiàn)在我們是通過平衡計分卡是進(jìn)行平衡計分卡的跟蹤，每個月要看平衡計分卡做的怎么樣，哪個月哪一項沒有做?！　∑胶庥嫹挚ㄔ谌蛞呀?jīng)有二十幾家企業(yè)，包括SAP、奧瑞克，他們已經(jīng)設(shè)計和開發(fā)了平衡計分卡的軟件，比如說可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來跟蹤績效，可以看我的戰(zhàn)略圖怎么樣，我是老總可以通過紅燈綠燈黃燈來鑒定，黃燈是沒有達(dá)到，但是近期可能會達(dá)到，綠燈是達(dá)到了，紅燈就可能是出現(xiàn)問題了。那么這邊是財務(wù)沒有達(dá)到，那么這邊可能是流程上出現(xiàn)了兩個問題，那么因果關(guān)系就找出來了，那么我們就可以具體去看一下，這個為什么是紅的，原來是哪一個指標(biāo)沒有做好，這些是指標(biāo)，這個是我們叫做結(jié)果，這邊是目標(biāo)值，對比一下到底是怎么回事，分?jǐn)?shù)是多少就可以做出來了?！　”热缯f有一個地方做的特別不好，比如說北方地區(qū)或者是南方地區(qū)，全部都是紅的，可以根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，戰(zhàn)略執(zhí)行不好的主要出現(xiàn)在什么地方。然后還可以進(jìn)行員工的業(yè)績管理，還可以分解到每一個人身上。而且還可以進(jìn)行項目的管理，因為有些目標(biāo)沒達(dá)到是因為他的項目沒有執(zhí)行下去，比如說剛才講的提高下屬預(yù)測項目，及時凈銷存的系統(tǒng)根本沒有執(zhí)行下去，所以他的預(yù)測根本就達(dá)不到，那么產(chǎn)能就達(dá)不到。那么這是可以進(jìn)行預(yù)測分析，進(jìn)行績效的管理?！　∧敲蠢峡傋罱K把戰(zhàn)略圖看一下，老總先不要看具體的指標(biāo)，先看一下戰(zhàn)略圖上面，這些財務(wù)沒有達(dá)到，客戶方面有些做的很好，有些做的比較差，流程方面幾個流程其中有一塊問題就來了，我們一下子就找到目標(biāo)了，馬上近期一看，原來是這個指標(biāo)沒有達(dá)到，我們就進(jìn)行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我們建議有什么行動計劃，我們就可以動態(tài)的來管理。所以，我剛才講管理績效不是一年一次，而是每個月每個季度都能夠動態(tài)管理，到了一年以后就來不及了，這個已經(jīng)完成了。所以，這是這樣一個系統(tǒng)。　　很重要的一點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)有這樣一個系統(tǒng)，我跟你們說開發(fā)平衡計分卡不是最難的。難的是能夠堅持下去，能夠真正得到執(zhí)行，這要怎么辦呢？這就證明現(xiàn)在很多企業(yè)全球我們經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)下面沒有一個機(jī)構(gòu)來管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，我剛才講了，電信公司我跟他們戰(zhàn)略部談了一下，了解到他們只做戰(zhàn)略，不做執(zhí)行，這個企業(yè)就沒有人做執(zhí)行了。所以，我們就建議企業(yè)當(dāng)中這也是在我們?nèi)虼蟾艑?0家企業(yè)他們做的最好的進(jìn)行調(diào)查當(dāng)中找出的一個規(guī)律，這是我們?nèi)虻恼{(diào)查，這是卡普蘭和諾頓的最終的研究成果?！　【褪敲總€單位要建立一個戰(zhàn)略管理辦公室，必須有一個專員，他的任務(wù)是固化戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程，就是剛才我講的那個流程。確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行，以前制定完戰(zhàn)略以后，就沒有確保說大家是不是認(rèn)識的，是不是有一個執(zhí)行的方案，沒有的。還有負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣培訓(xùn)，儲備人才，培養(yǎng)一支專業(yè)化的隊伍，保證平衡計分卡系統(tǒng)的高效運(yùn)行。還有建立并維護(hù)有效的平衡計分卡組織架構(gòu)和管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級平衡計分卡管理的有效進(jìn)行建立。平衡計分卡定期報告，發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督對戰(zhàn)略方案的管理，沒有人做是不行的，然后把關(guān)來制定跟蹤的方案。平衡計分卡有人問我說和其他的管理工具有什么關(guān)系？其實都是集于一身，納入這當(dāng)中，那么比方說EBA可以放到財務(wù)指標(biāo)里面去，那么有6西格瑪可以放到流程指標(biāo)里面去，有CRM可以放到客戶管理里面去，那么HR可以放到學(xué)習(xí)與成長里面去，那么他是綜合性的管理系統(tǒng)，能夠引進(jìn)最佳的管理工具，達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)?！　∑胶庥嫹挚ㄗ蠲畹牡胤讲辉谟谒慕Y(jié)果，剛才講的突破性的財務(wù)結(jié)果什么的，其實是在于過程。你想想看，把管理人員、部門經(jīng)理都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略，讓他們考慮財務(wù)，考慮客戶，考慮流程，考慮學(xué)習(xí)與成長，把MBA學(xué)到的方方面面都用上去了，把管理企業(yè)學(xué)的每個方面都考慮進(jìn)去，這樣培養(yǎng)出來的非常高檔的高質(zhì)量的管理人才。如果一個企業(yè)有了這么好的管理人才，你還怕這個企業(yè)達(dá)不成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？所以他講的是很有道理的?！　∈裁唇蓄I(lǐng)導(dǎo)力？現(xiàn)在有很多書在討論領(lǐng)導(dǎo)力，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力其實是包括三塊，第一塊我們認(rèn)為是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，一個優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，這個不管是你做老總也好，做部門經(jīng)理也好，我能夠給我的員工指出一個方向、重點(diǎn)，這是第一個領(lǐng)導(dǎo)力量，但是這個還不夠。因為剛才說了70%的CEO失敗的原因不是沒有戰(zhàn)略方向，而是執(zhí)行的不好，第二個領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計，是要讓你能夠去設(shè)計這樣一個執(zhí)行的流程?！　∧敲次仪安痪迷诒本┯龅揭粋€老總，那么他說我們公司戰(zhàn)略制定沒有問題，言外之意就是戰(zhàn)略制定是我的事情，執(zhí)行不是我的事情，就是員工做的不好，我做的很好，那么員工做不好，還是老板的問題，你老板沒有做出一套很好的系統(tǒng)能夠讓員工執(zhí)行下去?！　〉谌齻€是影響力，就是員工有一個反饋，能夠理解你的方向是什么，能夠聽你的，這才是一個完整的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人?！　∑髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和平衡計分卡有什么關(guān)系呢？關(guān)系很大。第一點(diǎn)，戰(zhàn)略圖的設(shè)計就是要幫助你制定了方向和重點(diǎn)；第二個，一層層分解的平衡平分卡的過程，就是一個執(zhí)行的過程；平衡計分卡動態(tài)的反饋、動態(tài)的跟蹤，本身就可以給你的員工定期的反饋跟蹤，培養(yǎng)你的影響力。所以，平衡計分卡能夠很好的培養(yǎng)一個企業(yè)的管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它也是一種能夠間接的使你的企業(yè)更好的達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，當(dāng)你在做的過程當(dāng)中，能夠不斷的學(xué)習(xí)、分析、成長，能夠不斷的采取行動，不斷的能夠?qū)W習(xí)新的東西，達(dá)到你的平衡?！　∥覀冊谡麄€TCL做培訓(xùn)的時候，他們很多老總就很有意思，他說平衡這個概念是我們中國的概念，老外一搞就搞出這么好的一個管理體系出來了，確實是沒錯，平衡是我們中國人的一個特點(diǎn)?！　〗酉聛硎瞧胶庥嫹挚ㄖ袊髽I(yè)存在的挑戰(zhàn)和成功因素是什么。我們曾經(jīng)做過一些調(diào)查，實施平衡計分卡有一半是錯誤的，錯誤主要體現(xiàn)在哪里呢？第一個缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，高層領(lǐng)導(dǎo)是沒有參與，一個是他根本不知道戰(zhàn)略是什么，第二個推動力不夠，第三個他站的角度確實不高，這是一個的大的問題，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有直接參與，沒有把它看成是一個變革的過程。沒有和戰(zhàn)略掛鉤，那么有好多企業(yè)跟我們說我們已經(jīng)實施平衡計分卡了，結(jié)果我讓他把他的卡給我看，就是幾個指標(biāo)，就叫平衡計分卡了，根本就沒有和戰(zhàn)略掛鉤，也沒有過程，也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略分解，就是這幾個指標(biāo)，是92面的平衡計分卡，而不是我們現(xiàn)在的平衡計分卡體系。第二是沒有管理流動，開發(fā)出來了，但是沒有跟蹤，結(jié)果就不了了之了?！　∥易詈缶C合一下，平衡計分卡和一般傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別是什么？第一個傳統(tǒng)的績效考核是以崗位職責(zé)為主的考核績效指標(biāo)。那么第二個是KPI和平衡計分卡有什么不同的地方呢？第一個戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，因為他沒有戰(zhàn)略圖這個工具，第二個以財務(wù)指標(biāo)為主，雖然有的KPI也有非財務(wù)的，但是沒有把這之間的因果關(guān)系提出來，也沒有談到我們剛才四個平衡的概念。還有KPI在六十年代提出來的，當(dāng)時都是以縱向職能為主，我們現(xiàn)在提倡的是橫向的流程，所以他只注重縱向分解，沒有注重橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。傳統(tǒng)的KBI或者是NBO考核一年只做一次兩次，沒有進(jìn)行動態(tài)的績效管理，所以這是KBI存在的問題?！　∧敲船F(xiàn)在還有一些誤用的平衡計分卡，就是我剛才講的，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，沒有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個角度，僅作為績效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎金的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個平衡的管理?！　∧敲次覀兾鍌€原則是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊帶動變革，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶哟?，組織與戰(zhàn)略連接，并且緊密圍繞戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略變成每個人的任務(wù)，將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性的流程?！　〕晒嵤┢胶庥嫹挚ǖ囊匚覀冋J(rèn)為第一個一定要把SFO的五個原則運(yùn)用下去；第二個不要只把平衡計分卡只作為一個績效考核和KPI的體系；第三個有平衡計分卡實施經(jīng)驗的專家指導(dǎo)，平衡計分卡是一個系統(tǒng)工程，確實要花費(fèi)高層管理人員、中層管理人員甚至員工的資源，那么如果你在這中間做錯的話，不僅僅是你雇傭咨詢顧問的費(fèi)用的問題，管理人員的時間，所有人員的時間都是金錢，那么一年下來沒有實施好，你還有一個機(jī)會成本，因為你的競爭對手已經(jīng)趕上其了。所以，第四點(diǎn)就是要有好的IT系統(tǒng)來支持，剛剛開發(fā)的時候沒有關(guān)系，特別是人多的企業(yè)，人少的企業(yè)沒有關(guān)系，人多一定要有IT來減少手工操作，而且能夠增加溝通和透明度。項目小組的人員一定要提高到戰(zhàn)略的高度，來保證戰(zhàn)略成功的實施?！　∧敲次乙每蛻舻囊恍┰?，為什么要實施平衡計分卡，在啟動的時候他講的一番話，當(dāng)時經(jīng)過他同意我就寫下來了。那么他說實施平衡計分卡第一是應(yīng)對國際競爭的需要，我們與國際銀行卡跨國公司即將同臺競技，要應(yīng)對這場戰(zhàn)爭，我們就需要具備與競爭對手比較接近的、現(xiàn)代化公司的管理素質(zhì)。那么他說我們的競爭對手可能是匯豐、花旗，那么他十年以前就有這樣的體系了，我們再不運(yùn)用怎么和他們同臺競技呢。第二點(diǎn)，是貫徹落實銀聯(lián)戰(zhàn)略的需要。如何將我們的各項工作聚焦戰(zhàn)略，如何使全公司勁往一處使，心往一處想，擰成一股繩，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實到實處，這是我們面前面臨的迫切問題。第三點(diǎn)，是建立科學(xué)有效績效管理系統(tǒng)的需要。建立科學(xué)、明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，與現(xiàn)有的管理系統(tǒng)如人力資源、財務(wù)等系統(tǒng)相鏈接，從而提升管理水平，加強(qiáng)管理素質(zhì)，增強(qiáng)公司的核心競爭力。　　我現(xiàn)在就講到這里。這是平衡計分卡全球的客戶，這是我們在中國的一些客戶，我們有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，有跨國公司，有國營的，還有一些是民營的企業(yè)，這個我就不多說了。40 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