【正文】 沒(méi)有下達(dá)到部門(mén)之前，把總的畫(huà)出來(lái)了，不要大家各做各的，到時(shí)候沒(méi)有連貫。之后根據(jù)公司的戰(zhàn)略部平衡計(jì)分卡，各個(gè)部門(mén)制定自己的戰(zhàn)略，然后畫(huà)出部門(mén)的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡，然后再進(jìn)行資訊，資訊的過(guò)程當(dāng)中再進(jìn)行下一年的預(yù)算，那么這就把它簡(jiǎn)化了，以前做出來(lái)的東西都不一樣，現(xiàn)在有一套東西把它能夠整合在一起，就是大家能夠聚焦了?！　∫郧斑@是一個(gè)制定過(guò)程，制定不是最難的，執(zhí)行是最難的，執(zhí)行他們以前每一個(gè)月都有一個(gè)會(huì)議分析，分析的是財(cái)務(wù)，分析財(cái)務(wù)看不出這個(gè)東西，財(cái)務(wù)到底是什么做不好？是客戶沒(méi)做好還是哪一個(gè)流程沒(méi)做好，或者是人沒(méi)做好，或者是你的變革管理沒(méi)做好，看不出來(lái)，所以找不出原因來(lái)?，F(xiàn)在我們是通過(guò)平衡計(jì)分卡是進(jìn)行平衡計(jì)分卡的跟蹤，每個(gè)月要看平衡計(jì)分卡做的怎么樣，哪個(gè)月哪一項(xiàng)沒(méi)有做?！　∑胶庥?jì)分卡在全球已經(jīng)有二十幾家企業(yè)，包括SAP、奧瑞克，他們已經(jīng)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)了平衡計(jì)分卡的軟件，比如說(shuō)可以運(yùn)用IT系統(tǒng)來(lái)跟蹤績(jī)效，可以看我的戰(zhàn)略圖怎么樣，我是老總可以通過(guò)紅燈綠燈黃燈來(lái)鑒定，黃燈是沒(méi)有達(dá)到，但是近期可能會(huì)達(dá)到，綠燈是達(dá)到了，紅燈就可能是出現(xiàn)問(wèn)題了。那么這邊是財(cái)務(wù)沒(méi)有達(dá)到，那么這邊可能是流程上出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題，那么因果關(guān)系就找出來(lái)了，那么我們就可以具體去看一下，這個(gè)為什么是紅的，原來(lái)是哪一個(gè)指標(biāo)沒(méi)有做好，這些是指標(biāo)，這個(gè)是我們叫做結(jié)果，這邊是目標(biāo)值，對(duì)比一下到底是怎么回事，分?jǐn)?shù)是多少就可以做出來(lái)了?！　”热缯f(shuō)有一個(gè)地方做的特別不好，比如說(shuō)北方地區(qū)或者是南方地區(qū)，全部都是紅的，可以根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，戰(zhàn)略執(zhí)行不好的主要出現(xiàn)在什么地方。然后還可以進(jìn)行員工的業(yè)績(jī)管理，還可以分解到每一個(gè)人身上。而且還可以進(jìn)行項(xiàng)目的管理，因?yàn)橛行┠繕?biāo)沒(méi)達(dá)到是因?yàn)樗捻?xiàng)目沒(méi)有執(zhí)行下去，比如說(shuō)剛才講的提高下屬預(yù)測(cè)項(xiàng)目，及時(shí)凈銷(xiāo)存的系統(tǒng)根本沒(méi)有執(zhí)行下去，所以他的預(yù)測(cè)根本就達(dá)不到，那么產(chǎn)能就達(dá)不到。那么這是可以進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，進(jìn)行績(jī)效的管理。　　那么老總最終把戰(zhàn)略圖看一下，老總先不要看具體的指標(biāo)，先看一下戰(zhàn)略圖上面，這些財(cái)務(wù)沒(méi)有達(dá)到，客戶方面有些做的很好，有些做的比較差，流程方面幾個(gè)流程其中有一塊問(wèn)題就來(lái)了，我們一下子就找到目標(biāo)了，馬上近期一看，原來(lái)是這個(gè)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，我們就進(jìn)行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我們建議有什么行動(dòng)計(jì)劃，我們就可以動(dòng)態(tài)的來(lái)管理。所以，我剛才講管理績(jī)效不是一年一次，而是每個(gè)月每個(gè)季度都能夠動(dòng)態(tài)管理，到了一年以后就來(lái)不及了，這個(gè)已經(jīng)完成了。所以，這是這樣一個(gè)系統(tǒng)?！　『苤匾囊稽c(diǎn)，當(dāng)企業(yè)有這樣一個(gè)系統(tǒng)，我跟你們說(shuō)開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡不是最難的。難的是能夠堅(jiān)持下去，能夠真正得到執(zhí)行，這要怎么辦呢？這就證明現(xiàn)在很多企業(yè)全球我們經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)下面沒(méi)有一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行，我剛才講了，電信公司我跟他們戰(zhàn)略部談了一下，了解到他們只做戰(zhàn)略，不做執(zhí)行，這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有人做執(zhí)行了。所以，我們就建議企業(yè)當(dāng)中這也是在我們?nèi)虼蟾艑?duì)40家企業(yè)他們做的最好的進(jìn)行調(diào)查當(dāng)中找出的一個(gè)規(guī)律，這是我們?nèi)虻恼{(diào)查，這是卡普蘭和諾頓的最終的研究成果?！　【褪敲總€(gè)單位要建立一個(gè)戰(zhàn)略管理辦公室，必須有一個(gè)專員，他的任務(wù)是固化戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程，就是剛才我講的那個(gè)流程。確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級(jí)得到共識(shí)和統(tǒng)一執(zhí)行，以前制定完戰(zhàn)略以后，就沒(méi)有確保說(shuō)大家是不是認(rèn)識(shí)的，是不是有一個(gè)執(zhí)行的方案，沒(méi)有的。還有負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣培訓(xùn)，儲(chǔ)備人才，培養(yǎng)一支專業(yè)化的隊(duì)伍，保證平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的高效運(yùn)行。還有建立并維護(hù)有效的平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)和管理跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級(jí)平衡計(jì)分卡管理的有效進(jìn)行建立。平衡計(jì)分卡定期報(bào)告，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，監(jiān)督對(duì)戰(zhàn)略方案的管理，沒(méi)有人做是不行的，然后把關(guān)來(lái)制定跟蹤的方案。平衡計(jì)分卡有人問(wèn)我說(shuō)和其他的管理工具有什么關(guān)系？其實(shí)都是集于一身，納入這當(dāng)中，那么比方說(shuō)EBA可以放到財(cái)務(wù)指標(biāo)里面去，那么有6西格瑪可以放到流程指標(biāo)里面去，有CRM可以放到客戶管理里面去，那么HR可以放到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)里面去，那么他是綜合性的管理系統(tǒng)，能夠引進(jìn)最佳的管理工具，達(dá)到我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。　　平衡計(jì)分卡最妙的地方不在于它的結(jié)果，剛才講的突破性的財(cái)務(wù)結(jié)果什么的，其實(shí)是在于過(guò)程。你想想看，把管理人員、部門(mén)經(jīng)理都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略，讓他們考慮財(cái)務(wù)，考慮客戶，考慮流程，考慮學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，把MBA學(xué)到的方方面面都用上去了，把管理企業(yè)學(xué)的每個(gè)方面都考慮進(jìn)去，這樣培養(yǎng)出來(lái)的非常高檔的高質(zhì)量的管理人才。如果一個(gè)企業(yè)有了這么好的管理人才，你還怕這個(gè)企業(yè)達(dá)不成戰(zhàn)略目標(biāo)呢？所以他講的是很有道理的。　　什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？現(xiàn)在有很多書(shū)在討論領(lǐng)導(dǎo)力，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)是包括三塊，第一塊我們認(rèn)為是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)不管是你做老總也好，做部門(mén)經(jīng)理也好，我能夠給我的員工指出一個(gè)方向、重點(diǎn)，這是第一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力量，但是這個(gè)還不夠。因?yàn)閯偛耪f(shuō)了70%的CEO失敗的原因不是沒(méi)有戰(zhàn)略方向，而是執(zhí)行的不好，第二個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計(jì)，是要讓你能夠去設(shè)計(jì)這樣一個(gè)執(zhí)行的流程?！　∧敲次仪安痪迷诒本┯龅揭粋€(gè)老總，那么他說(shuō)我們公司戰(zhàn)略制定沒(méi)有問(wèn)題，言外之意就是戰(zhàn)略制定是我的事情，執(zhí)行不是我的事情，就是員工做的不好，我做的很好，那么員工做不好，還是老板的問(wèn)題，你老板沒(méi)有做出一套很好的系統(tǒng)能夠讓員工執(zhí)行下去?！　〉谌齻€(gè)是影響力，就是員工有一個(gè)反饋，能夠理解你的方向是什么，能夠聽(tīng)你的，這才是一個(gè)完整的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系呢？關(guān)系很大。第一點(diǎn)，戰(zhàn)略圖的設(shè)計(jì)就是要幫助你制定了方向和重點(diǎn)；第二個(gè)，一層層分解的平衡平分卡的過(guò)程，就是一個(gè)執(zhí)行的過(guò)程；平衡計(jì)分卡動(dòng)態(tài)的反饋、動(dòng)態(tài)的跟蹤，本身就可以給你的員工定期的反饋跟蹤，培養(yǎng)你的影響力。所以，平衡計(jì)分卡能夠很好的培養(yǎng)一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，所以它也是一種能夠間接的使你的企業(yè)更好的達(dá)到你的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，當(dāng)你在做的過(guò)程當(dāng)中，能夠不斷的學(xué)習(xí)、分析、成長(zhǎng)，能夠不斷的采取行動(dòng)，不斷的能夠?qū)W習(xí)新的東西，達(dá)到你的平衡。　　我們?cè)谡麄€(gè)TCL做培訓(xùn)的時(shí)候，他們很多老總就很有意思，他說(shuō)平衡這個(gè)概念是我們中國(guó)的概念，老外一搞就搞出這么好的一個(gè)管理體系出來(lái)了，確實(shí)是沒(méi)錯(cuò)，平衡是我們中國(guó)人的一個(gè)特點(diǎn)?！　〗酉聛?lái)是平衡計(jì)分卡中國(guó)企業(yè)存在的挑戰(zhàn)和成功因素是什么。我們?cè)?jīng)做過(guò)一些調(diào)查，實(shí)施平衡計(jì)分卡有一半是錯(cuò)誤的，錯(cuò)誤主要體現(xiàn)在哪里呢？第一個(gè)缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，高層領(lǐng)導(dǎo)是沒(méi)有參與，一個(gè)是他根本不知道戰(zhàn)略是什么，第二個(gè)推動(dòng)力不夠，第三個(gè)他站的角度確實(shí)不高，這是一個(gè)的大的問(wèn)題，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有直接參與，沒(méi)有把它看成是一個(gè)變革的過(guò)程。沒(méi)有和戰(zhàn)略掛鉤，那么有好多企業(yè)跟我們說(shuō)我們已經(jīng)實(shí)施平衡計(jì)分卡了，結(jié)果我讓他把他的卡給我看，就是幾個(gè)指標(biāo)，就叫平衡計(jì)分卡了，根本就沒(méi)有和戰(zhàn)略掛鉤，也沒(méi)有過(guò)程，也沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略分解，就是這幾個(gè)指標(biāo)，是92面的平衡計(jì)分卡，而不是我們現(xiàn)在的平衡計(jì)分卡體系。第二是沒(méi)有管理流動(dòng)，開(kāi)發(fā)出來(lái)了，但是沒(méi)有跟蹤，結(jié)果就不了了之了?！　∥易詈缶C合一下，平衡計(jì)分卡和一般傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別是什么？第一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核是以崗位職責(zé)為主的考核績(jī)效指標(biāo)。那么第二個(gè)是KPI和平衡計(jì)分卡有什么不同的地方呢？第一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，因?yàn)樗麤](méi)有戰(zhàn)略圖這個(gè)工具，第二個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然有的KPI也有非財(cái)務(wù)的，但是沒(méi)有把這之間的因果關(guān)系提出來(lái)，也沒(méi)有談到我們剛才四個(gè)平衡的概念。還有KPI在六十年代提出來(lái)的，當(dāng)時(shí)都是以縱向職能為主，我們現(xiàn)在提倡的是橫向的流程，所以他只注重縱向分解，沒(méi)有注重橫向的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。傳統(tǒng)的KBI或者是NBO考核一年只做一次兩次，沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，所以這是KBI存在的問(wèn)題?！　∧敲船F(xiàn)在還有一些誤用的平衡計(jì)分卡，就是我剛才講的，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來(lái)的KPI分為四個(gè)角度，僅作為績(jī)效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有一個(gè)平衡的管理?！　∧敲次覀兾鍌€(gè)原則是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶哟?，組織與戰(zhàn)略連接，并且緊密?chē)@戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)，將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性的流程。　　成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的要素我們認(rèn)為第一個(gè)一定要把SFO的五個(gè)原則運(yùn)用下去；第二個(gè)不要只把平衡計(jì)分卡只作為一個(gè)績(jī)效考核和KPI的體系；第三個(gè)有平衡計(jì)分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家指導(dǎo)，平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)工程，確實(shí)要花費(fèi)高層管理人員、中層管理人員甚至員工的資源，那么如果你在這中間做錯(cuò)的話，不僅僅是你雇傭咨詢顧問(wèn)的費(fèi)用的問(wèn)題，管理人員的時(shí)間，所有人員的時(shí)間都是金錢(qián)，那么一年下來(lái)沒(méi)有實(shí)施好，你還有一個(gè)機(jī)會(huì)成本，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)趕上其了。所以，第四點(diǎn)就是要有好的IT系統(tǒng)來(lái)支持，剛剛開(kāi)發(fā)的時(shí)候沒(méi)有關(guān)系，特別是人多的企業(yè)，人少的企業(yè)沒(méi)有關(guān)系，人多一定要有IT來(lái)減少手工操作，而且能夠增加溝通和透明度。項(xiàng)目小組的人員一定要提高到戰(zhàn)略的高度，來(lái)保證戰(zhàn)略成功的實(shí)施。　　那么我引用客戶的一些話，為什么要實(shí)施平衡計(jì)分卡，在啟動(dòng)的時(shí)候他講的一番話，當(dāng)時(shí)經(jīng)過(guò)他同意我就寫(xiě)下來(lái)了。那么他說(shuō)實(shí)施平衡計(jì)分卡第一是應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的需要，我們與國(guó)際銀行卡跨國(guó)公司即將同臺(tái)競(jìng)技，要應(yīng)對(duì)這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，我們就需要具備與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較接近的、現(xiàn)代化公司的管理素質(zhì)。那么他說(shuō)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是匯豐、花旗，那么他十年以前就有這樣的體系了，我們?cè)俨贿\(yùn)用怎么和他們同臺(tái)競(jìng)技呢。第二點(diǎn)，是貫徹落實(shí)銀聯(lián)戰(zhàn)略的需要。如何將我們的各項(xiàng)工作聚焦戰(zhàn)略，如何使全公司勁往一處使，心往一處想，擰成一股繩，把戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處，這是我們面前面臨的迫切問(wèn)題。第三點(diǎn)，是建立科學(xué)有效績(jī)效管理系統(tǒng)的需要。建立科學(xué)、明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，與現(xiàn)有的管理系統(tǒng)如人力資源、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)相鏈接，從而提升管理水平，加強(qiáng)管理素質(zhì)，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　∥椰F(xiàn)在就講到這里。這是平衡計(jì)分卡全球的客戶，這是我們?cè)谥袊?guó)的一些客戶，我們有制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，有跨國(guó)公司，有國(guó)營(yíng)的，還有一些是民營(yíng)的企業(yè)，這個(gè)我就不多說(shuō)了。40 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